Durante décadas, la experiencia fue el activo más confiable de una organización. Las empresas competían por acumular conocimiento operativo, perfeccionar procesos, desarrollar expertos internos y repetir lo que funcionaba. En entornos relativamente estables, esa lógica tenía sentido, porque el mercado cambiaba lentamente, las tecnologías tardaban años en madurar y las ventajas competitivas podían sostenerse con disciplina y ejecución.
Pero el contexto actual cambió y ya no premia la acumulación. Premia la velocidad, porque está marcada por disrupciones tecnológicas, cambios regulatorios, transformaciones sociales y ciclos de innovación que son cada vez más cortos, y en los que el conocimiento se deprecia cada vez más rápido. Así que lo que antes era una “mejor práctica” puede convertirse rápidamente en una práctica irrelevante, y lo que antes era una ventaja, hoy puede ser un lastre. En este escenario, la pregunta crítica para las organizaciones es qué tan rápido pueden aprender lo que todavía no saben.
En el discurso corporativo contemporáneo se habla constantemente de “estar al día”, y para lograrlo, las empresas invierten en consultorías, metodologías de innovación, workshops, plataformas de e-learning, certificaciones, conferencias, herramientas de inteligencia de mercado y reportes especializados. El problema es que muchas organizaciones confunden estar expuestas a información nueva con aprender de verdad. Escuchan tendencias, reciben diagnósticos, acumulan reportes y asisten a talleres, pero ese conocimiento no se convierte en decisiones distintas, procesos más ágiles o formas nuevas de crear valor. Incorporan ideas, pero no cambian su manera de operar.
Las organizaciones necesitan capacidad de aprender
Aquí es donde entra uno de los conceptos más útiles para entender el aprendizaje organizacional como capacidad estratégica: la capacidad absortiva.
En un artículo clásico publicado en 1990 en Administrative Science Quarterly, los investigadores Wesley Cohen y Daniel Levinthal introdujeron este concepto para explicar por qué algunas empresas logran convertir información externa en innovación, mientras otras se limitan a observar el cambio desde lejos. Su planteamiento es directo y sostiene que la verdadera ventaja competitiva no proviene simplemente de adquirir conocimiento externo, sino de la capacidad de una organización para reconocer el valor de información nueva, asimilarla y aplicarla.
Lo relevante de esta idea es que redefine el aprendizaje como un proceso organizacional, no como un acto individual y asegura que este no depende únicamente de que existan personas inteligentes dentro de la empresa, sino de que el sistema completo –sus procesos, incentivos, cultura y estructuras de decisión– esté diseñado para captar información valiosa y convertirla en capacidad operativa.
Más tarde, en 2002, los académicos Shaker Zahra y Gerard George retomaron esta visión y la desarrollaron como un marco todavía más útil para el mundo empresarial. En su artículo publicado en Academy of Management Review, propusieron que la capacidad absortiva puede entenderse como un ciclo compuesto por cuatro momentos: adquisición, asimilación, transformación y explotación.
La idea central sostiene que una organización aprende cuando es capaz de identificar conocimiento relevante, interpretarlo, combinarlo con lo que ya sabe y aplicarlo para generar valor. Si el proceso se interrumpe en algún punto, la información se queda estancada como un recurso intelectual sin impacto estratégico.
Este modelo ayuda a explicar por qué muchas organizaciones fallan al intentar “modernizarse”. No porque carezcan de información, sino porque no logran completar el proceso. Pueden adquirir conocimiento, incluso interpretarlo parcialmente, pero se detienen antes de transformarlo en nuevas prácticas o decisiones operativas.
La evidencia reciente respalda esta preocupación. Un estudio publicado en 2024 en la revista Knowledge and Process Management sugiere que adquirir conocimiento, por sí solo, no necesariamente mejora el desempeño organizacional. De hecho, cuando una empresa incorpora información nueva sin contar con mecanismos internos para integrarla y transformarla, el efecto puede ser incluso negativo porque se genera confusión, fricción interna, pérdida de enfoque y desgaste organizacional. Es decir, que adquirir conocimiento sin capacidad de aplicación no solo no ayuda. Puede convertirse en una carga.
Aprender rápido significa transformar el sistema antes que el entorno te obligue
Este punto contradice la creencia común de que aprender más siempre es positivo. Pero en la realidad de las organizaciones, no importa cuánto conocimiento entra al sistema, sino qué tan eficientemente puede el sistema convertirlo en nuevas capacidades.
Y aquí es donde el concepto de velocidad de aprendizaje adquiere su verdadero significado. Esta no es simplemente capacitar más rápido o consumir más información, ni es tomar cursos de moda, implementar plataformas internas de conocimiento o saturar a la organización con workshops y certificaciones.
La velocidad de aprendizaje es la rapidez con la que una organización puede completar el ciclo entero: desde detectar un problema relevante hasta modificar su forma de operar. Es el tiempo que transcurre entre darse cuenta de que algo ya no funciona y haber modificado efectivamente la operación para responder.
La diferencia entre organizaciones que completan ese ciclo con rapidez y las que no raramente es de talento o de intención, sino de metodología. Una organización con un proceso claro puede ir del problema identificado al diagnóstico validado en dos semanas, y de ahí a resultados medibles de un experimento en 90 días. Una organización sin ese proceso puede tardar seis meses solo en llegar a un diagnóstico accionable, si es que llega. El ciclo es el mismo, pero lo que cambia es si existe la infraestructura para recorrerlo con velocidad.
Este desafío se vuelve todavía más urgente si se observa lo que está ocurriendo con las habilidades laborales. El reporte Future of Jobs Report 2023 del World Economic Forum señala que el 44% de las habilidades centrales de la fuerza laboral se verán disrumpidas entre 2023 y 2027. Esto implica que casi la mitad de las competencias críticas cambiarán en un periodo extremadamente corto para los estándares organizacionales tradicionales.
El dato no es solo un indicador de transformación tecnológica, sino es también una advertencia sobre el ritmo del cambio. Si las habilidades necesarias para operar cambian a esta velocidad, entonces las organizaciones que no desarrollen mecanismos rápidos de aprendizaje estarán condenadas a perder competitividad, incluso si hoy parecen sólidas.
Por ejemplo, una consultoría con años de operación enfrentaba un problema clásico: su conocimiento más valioso vivía en las cabezas de sus consultores senior y no existía ningún mecanismo para transferirlo. Cada vez que llegaba alguien nuevo, el proceso de aprendizaje empezaba desde cero. El onboarding tomaba 18 meses. Cuando decidieron abordar el problema con metodología, el trabajo consistió en identificar qué conocimiento tácito era crítico, externalizarlo en formatos que otros pudieran usar, y construir un sistema de transferencia estructurada. El resultado fue que el tiempo de onboarding bajó de 18 meses a ocho semanas. Lo que cambió fue la velocidad con la que la organización podía convertirlo en capacidad operativa de nuevos integrantes.
Este cambio de lógica conecta directamente con el concepto de capacidad adaptativa, entendido como una habilidad organizacional concreta que permite reconocer cambios, aprender nuevos patrones, reconfigurar modelos mentales y crear valor bajo condiciones novedosas.
En ese sentido, la velocidad de aprendizaje es una de las expresiones más claras de la capacidad adaptativa, porque esta se demuestra en el tiempo real que tarda una organización en entender lo que está ocurriendo y modificar su operación en consecuencia.
Cuando una organización desarrolla esta capacidad, el aprendizaje deja de ser un evento y se convierte en infraestructura. Deja de depender de esfuerzos individuales, de líderes excepcionales o de iniciativas aisladas, y se transforma en un mecanismo repetible: un sistema capaz de convertir información en acción, y acción en aprendizaje institucionalizado.
La pregunta no es si tu organización está expuesta a suficiente información. Casi con certeza lo está. La pregunta es cuánto tiempo le toma convertir esa información en una forma distinta de operar. Si la respuesta se mide en meses, el problema no es de conocimiento. Es de velocidad de aprendizaje. Y eso no se resuelve con más información.