El crecimiento veloz suele contarse como una historia de triunfo: más ventas, más clientes, más reconocimientos; la empresa se hace grande y, desde afuera, todo parece sinónimo de prosperidad. En esa primera etapa, la operación funciona con acuerdos implícitos: la memoria está en las personas, no en manuales, y quienes “resuelven lo urgente” mantienen el ritmo. Las decisiones fluyen, los clientes siguen llegando y el equipo actúa con flexibilidad.
Sin embargo, conforme la empresa incorpora más clientes, empleados, líneas de producto o nuevas sucursales, la falta de estructuras —roles claros, procesos definidos, datos confiables— empieza a minar su supervivencia.
Si no existe una base organizativa mínima, los esfuerzos se duplican, los errores se repiten y la dependencia excesiva de personas clave vuelve frágil a la operación. Esta tensión es aún más crítica en empresas familiares, donde los lazos personales pueden sustituir temporalmente la institucionalización, hasta que ya no basta y la organización queda atrapada en decisiones poco objetivas o en conflictos difíciles de gestionar.
Ese punto de inflexión se vuelve evidente cuando una organización pequeña intenta escalar —o incluso se convierte en una scale-up, es decir, una empresa que crece sostenidamente 20% en facturación o empleo durante tres años consecutivos—, porque un ritmo de crecimiento alto exige transformar las prácticas intuitivas del día a día en modelos operativos reproducibles; es decir, en formas de trabajo estables, enseñables y replicables a medida que la empresa crece.
Esta transición es el punto exacto donde la mayoría de las empresas fallan. Un estudio de McKinsey muestra que el 78% de las compañías que ya lograron desarrollar un producto viable y alcanzar el ajuste producto-mercado no consigue escalar. La mayoría se estanca o termina siendo adquirida antes de alcanzar su verdadero potencial.
¿La causa? El mismo enfoque que permite crecer al inicio —basado en intuición, soluciones improvisadas y liderazgo carismático del fundador— deja de funcionar cuando la empresa necesita operar a otra escala, ya que más que apagar fuegos, se requiere construir estructura. Es decir, procesos claros, sistemas que soporten la complejidad y capacidades organizativas que permitan que el rendimiento no dependa de unos cuantos.
Estas son las señales de alerta que dictan el momento de estructurar
Pero, ¿cuándo es momento de hacerlo? Hay señales que le dicen a una organización que está creciendo y que su crecimiento tiene el riesgo de no poder ser sostenible.
Una de las primeras luces de alerta aparece cuando todas las decisiones importantes vuelven siempre al mismo escritorio.
Un botón de muestra es que seis de cada 10 empresas familiares están en riesgo de desaparecer ante la falta de procesos de institucionalización, es decir, que para garantizar la permanencia de estas empresas en el tiempo, estas requieren no depender de una o pocas personas sino detallar la participación de todos los socios así como los derechos que corresponden a cada persona, ya que las decisiones sobre promociones, roles o reparto de beneficios comienzan a regirse por lealtades, historia o cercanía, más que por desempeño o resultados.
Diversos especialistas en crecimiento empresarial citados por Forbes señalan que este tipo de centralización suele ir acompañado de otro fenómeno igual de problemático: la dependencia de prácticas improvisadas para sostener la operación diaria. Cuando una empresa crece más rápido de lo que formaliza procesos, el retrabajo aparece como el primer síntoma visible, ya que sin estándares claros ni rutinas estables, las tareas se duplican, los errores se multiplican y la calidad se vuelve inconsistente. Según estos expertos, esta falta de procesos replicables y estandarizados no solo desgasta a los equipos, sino que también erosiona la confianza interna y coloca un techo operativo que impide escalar.
Al mismo tiempo, cuando diferentes áreas manejan sus propias versiones de la realidad —ventas, logística, finanzas, operaciones—, la información deja de ser confiable para tomar decisiones. Bloomberg advierte que cuando los datos provienen de múltiples fuentes y no existe una “línea de procedencia” clara —es decir, no se sabe de dónde viene cada dato, cómo fue usado ni cómo cambia—, las organizaciones quedan ciegas ante sus propios riesgos.
En sectores donde las decisiones dependen de información precisa, esta fragmentación provoca inconsistencias entre áreas, eleva los riesgos del día a día y abre la puerta a errores costosos.
Si varias de estas señales coinciden es momento de preguntarte cómo hacer crecer tu empresa, y esto pasa por parar, documentar y formalizar.
Un ejemplo de crecimiento con estructura
CEMEX ilustra con claridad lo que significa dar ese salto. Al globalizar sus operaciones y adquirir plantas en decenas de países, CEMEX tomó conciencia de que mantener su crecimiento sin un estándar común era inviable. A partir de 2000 implementó “CEMEX Way”, un programa orientado a homologar procesos, prácticas operativas, sistemas tecnológicos y criterios de calidad en todas sus unidades.
Este esfuerzo implicó definir una forma común de operar: desde la compra de insumos hasta la programación de rutas logísticas, la operación de planta, el despacho de pedidos, la gestión de inventarios, e incluso los sistemas de información bajo una plataforma corporativa unificada. Gracias a esa estandarización, lo que antes era conocimiento local —lo que funcionaba bien en una planta— se convirtió en un sistema replicable globalmente y cada planta alrededor del mundo podía integrarse sin caos y responder con cada operación a los mismos estándares de eficiencia. Su sistema se considera tan exitoso que ha sido objeto de numerosos casos de estudio, entre ellos, uno de la Harvard Business School.
Cómo hacer crecer una empresa y convertir lo que funciona en sistema
La Harvard Business Review aborda precisamente el desafío de cómo hacer crecer una empresa desafío en su artículo “Create a System to Grow Consistently”, donde Paul Blase y Paul Leinwand —especialistas de PwC que acompañan a empresas en procesos de escalamiento— explican que las organizaciones con mejor desempeño invierten en lo que llaman un sistema de crecimiento y las que logran sostener su expansión no dependen de golpes de suerte ni de esfuerzos aislados, sino de una colección integrada de capacidades y activos que impulsa el crecimiento en el corto y en el largo plazo.
Pero ese sistema no aparece por decreto: se construye. Y comienza por convertir lo que ya funciona —lo que hoy mantiene a la empresa de pie— en prácticas claras, repetibles y enseñables. Esa es la transición natural entre la idea conceptual del sistema y la acción inmediata que un director puede tomar hoy.
¿Por dónde empezar? Primero, identifica los procesos que generan resultados consistentes y documéntalos. Captura lo que tu equipo ya hace correctamente de manera intuitiva. Pregúntate: ¿qué hacemos que nos diferencia? ¿Qué procesos repetimos sin pensarlo porque sabemos que funcionan? Esta documentación es la materia prima de tu sistema de crecimiento. Si no tienes claridad en lo que ya haces bien, no podrás escalarlo.
Una vez que empiezas a ver con nitidez qué prácticas sostienen tus resultados, el siguiente paso natural es darles estructura a las decisiones que las acompañan. Aquí es donde definir roles y responsabilidades por escrito se vuelve indispensable.
Puedes apoyarte en una matriz RACI. Para construirla, lista a los actores clave de tu operación (en columnas), escribe las tareas o decisiones más frecuentes (en la columna izquierda) y define los roles. La matriz distingue entre quién es Responsible (quién ejecuta), quién es Accountable (quien da el visto bueno final), quién debe ser Consulted (quien aporta información) y quién solo debe ser Informed (a quien se mantiene al tanto). Esto dejará más libre el escritorio del director, reducirá la dependencia de “subir todo para aprobación” y acelerará la toma de decisiones sin perder control.
Cuando las decisiones empiezan a fluir con menos fricción, el siguiente cuello de botella aparece en la información. Por eso, después, establece una fuente única para tus datos y asegúrate de que todos la miren en un mismo tablero. Puede ser un dashboard compartido donde ventas, operaciones y finanzas vean los mismos números actualizados en tiempo real. Tener una “verdad única” evita discusiones estériles, reduce errores y permite que el equipo avance en la misma dirección.
Después de unificar la información, el siguiente paso es construir rutinas que mantengan vivo este sistema, ya que el crecimiento sostenible ocurre por prácticas que se repiten con disciplina. Puedes comenzar estableciendo reuniones breves y recurrentes —diarias para equipos operativos, semanales para áreas estratégicas— con agendas claras centradas en resolver obstáculos, revisar avances y tomar decisiones con base en datos. Estas rutinas funcionan como un sistema nervioso: mantienen a la organización coordinada, reducen la dependencia del fundador y evitan que los problemas se acumulen hasta volverse crisis.
Finalmente, define un conjunto pequeño —pero firme— de indicadores que ayuden a detectar desvíos antes de que se vuelvan problemas mayores. Se trata de medir lo que realmente mueve el desempeño como tiempos de entrega, satisfacción del cliente, eficiencia operativa, rotación de personal o cumplimiento de procesos críticos. Estos indicadores permiten anticipar saturaciones, inconsistencias o retrabajo, y dan a los líderes la capacidad de intervenir a tiempo.
Construir este sistema es una estrategia práctica para que tu empresa deje atrás la improvisación y aprendas a hacer crecer tu empresa con estructura. Si empiezas por estos pasos —claros, concretos y accesibles desde mañana—, estarás transformando el crecimiento en un proceso repetible y no en un golpe de suerte.