El conocimiento que realmente importa vive en quienes ejecutan, desde ahí la trillada frase de que el mayor activo de las organizaciones es su talento. El operativo que lleva años en la línea sabe cosas que no puede poner en un manual, las siente en las manos, en el ritmo del proceso, en la forma en que anticipa un fallo antes de que se manifieste. Ese conocimiento implícito es lo que hace que las cosas funcionen cuando todo lo demás falla. Pero para que sirva más allá del portador, alguien y de alguna forma se debe ocupar en traducirlo, hacerlo legible, conectarlo con otros, convertirlo en algo que la organización pueda usar de múltiples otras formas. Ese trabajo le corresponde al mando medio, que en teoría es el puente entre lo que la base sabe y lo que la dirección decide. Y la dirección, en teoría, debería estar usando esa información para actualizar las fronteras de lo que la organización sabe hacer y hacia dónde podría crecer.
Esa es la teoría, en la práctica nada es así. Los operativos ejecutan sin que nadie les pregunte qué saben porque el sistema no tiene formas para capturar lo que depende de unos sabios -huraños a veces- y que no es sencillo describir en un reporte. Los mandos medios administran procesos y escalan problemas en lugar de traducir conocimiento. Y los directivos actualizan la estrategia desde consultores, estudios y presentaciones que nunca tocan lo que está pasando. Cada nivel opera en su propio circuito y lo que debería ser una espiral de aprendizaje que sube, baja y se retroalimenta se convierte en tres conversaciones paralelas que no se cruzan si no es por accidentes de la vida.
Para ponerle más presión, nuestra idiosincrasia no facilita que la información fluya entre niveles. En organizaciones donde la jerarquía determina quién tiene derecho a opinar, el personal operativo no va a contradecir, aunque se sepa que algo no funciona, porque el costo de hacerlo es demasiado alto. Ese silencio se interpreta hacia arriba como acuerdo cuando en realidad es prudencia. Y la necesidad de atenernos a reglas y procesos establecidos hace que proponer algo distinto se sienta como amenaza antes que como oportunidad.
Un estudio reciente en el programa de inmersión global de Harvard Business School documentó que 45 de 158 equipos de estudiantes de MBA requirieron intervención por diferencias de comunicación porque los miembros del equipo malinterpretaban las intenciones de los demás: uno empujaba hacia el cierre mientras otro seguía explorando alternativas, uno daba retroalimentación directa que el otro recibía como agresión, uno necesitaba tiempo para procesar y su silencio se leía como desinterés. Al siguiente año, después de entrenar competencias interpersonales -la habilidad de reconocer cómo el otro procesa información y ajustar en tiempo real-, el número bajó a uno.
Si eso pasa entre estudiantes entrenados para debatir en un contexto que premia la confrontación de ideas, en el nuestro el problema se multiplica. Expresar cómo piensas, dónde te tensas, qué necesitas para funcionar bien en equipo requiere un nivel de apertura que la cultura mexicana no produce naturalmente. La competencia interpersonal que Harvard documenta como solución choca con una arquitectura cultural donde exponerte es arriesgarte. Creo que no es imposible, pero requiere un esfuerzo deliberado del que la mayoría de las organizaciones están dispuestas a hacer.
La pregunta que me queda después de todo esto es: qué hace que una organización pueda -o no pueda- convertir algo que saber hacer bien en algo que hace de manera distinta. Las organizaciones entienden que necesitan cambiar, leen los mismos reportes, asisten a las mismas conferencias, contratan a los mismos consultores. Lo que no logran es que ese entendimiento se convierta en una forma distinta de operar.
Una de las respuestas más socorridas ha sido trabajar por proyectos: armar un equipo, asignarle un objetivo, darle un plazo. Pero la forma en que se implementa casi siempre reproduce lo que intenta resolver. Cada proyecto crea su propio territorio, su propia información protegida, su propio aislamiento. El conocimiento que se genera no fluye al siguiente proyecto ni regresa al core porque el equipo se disuelve, las lecciones no se capturan y el siguiente empieza desde cero. Trabajar por proyectos, como se hace hoy, fortalece silos en lugar de romperlos y vuelve más agresivo el aislamiento entre áreas.
Creo que la distinción está en para qué se usa el proyecto. Si se usa para controlar -más métricas, más reportes, más gobernanza-, produce silos más eficientes con nombre nuevo. Si se usa como mecanismo donde el conocimiento que se genera tiene que regresar al negocio y transformar algo de cómo se opera, produce otra cosa. No proyectos como estructura sino como el formato que obliga a que lo aprendido se convierta en acción antes de que se olvide o se archive.
Hay organizaciones que se atreven a llevarlo al extremo. La empresa de electrodomésticos China Haier desmanteló su jerarquía y creó más de 4,000 microempresas autogestionadas, cada una responsable de su resultado y de su relación directa con el cliente. Bayer eliminó el 95% de sus capas de mandos medios y opera con más de 5,000 equipos autónomos operando con sprints en ciclos de 90 días. Lo que demuestran no es que trabajar por proyectos funcione, sino que las capas que se eliminaron estaban produciendo más control y menos valor. Y cuando el control se quita, lo que puede emerger si se tiene disciplina y una base cultural sólida es velocidad de decisión y flujo de conocimiento.
La IA entra a esta ecuación como lo que puede revolucionar la agilidad, el diseño y propósito de como se agrupan las organizaciones. Un agente puede capturar el conocimiento que el operativo tiene, pero no articula, modelarlo, hacerlo accesible para quien toma decisiones sin que pase por las tres capas de traducción que normalmente lo distorsionan o lo detienen. Puede darle al mando medio la capacidad de analizar patrones que antes requerían semanas de trabajo manual y liberarlo para que haga lo que debería hacer: conectar la base con la estrategia. Puede darle al directivo visibilidad sobre lo que está pasando en la operación sin depender de reportes filtrados por cada nivel.
Igualmente, la IA también puede reforzar el control, acelerar la burocracia, producir más métricas y más reportes sin que nada cambie en la forma en que las personas se relacionan, aprenden y deciden. Si la cultura sigue premiando el silencio sobre la franqueza y la jerarquía sobre la contribución, la IA va a operar dentro de esas restricciones y las va a hacer más complejas de resolver.
Lo que estará detrás de la siguiente innovación no es la tecnología ni la metodología ni la estructura organizacional. Es si las personas dentro de la organización pueden decir lo que saben, proponer lo que imaginan y equivocarse aprendiendo.
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