El fin de semana encontré un artículo que me parecio interesante. Un grupo de investigadores publicó en Proceedings of the National Academy of Sciences los resultados de once estudios con más de 90,000 participantes en 60 países(1). Cuando las personas sienten que pierden control sobre su entorno, gravitan hacia quienes se les parece, nada nuevo si atendemos a la polarización en la que estamos inmersos. Sucede en el reino animal, ante el cambio buscamos certezas. Buscamos compañeros con opiniones similares, formaciones similares, formas similares de procesar el mundo. Lo hacemos porque la similitud nos ofrece lo que la incertidumbre nos roba: predictibilidad.
Cuando el mundo se vuelve más incierto, los equipos se vuelven más homogéneos. No por diseño. Por instinto de supervivencia.
Pienso en los últimos cinco años. Blockchain, Biomateriales, Internet de las cosas, precios de energía renovables y secuenciación genómica a la baja, inteligencia artificial. Si algún período de la historia reciente debió haber producido organizaciones más diversas en su forma de pensar para capturar oportunidades de desarrollo, fue este. Y estamos encerrándonos en ideosincrasias, aislados en tribus digitales, perdiendo el espacio que ofrece el contexto.
Diversidad, en su raíz, significa multiplicidad. Un sistema que integra perspectivas distintas ve más, anticipa mejor, decide con mayor rango. No describía un valor moral sino una capacidad estratégica.
Pero el concepto migró. Primero hacia capacidades y limitaciones físicas. Después en categorías identitarias: género, edad, origen, orientación. Cada una es legítima por derecho propio, no estoy cuestionando su importancia. Estoy cuestionando que hayamos reducido la conversación sobre diversidad organizacional a quién se sienta en la mesa, cuando lo que realmente determina la capacidad de una organización es cómo piensan esos que se sientan ahí.
Lo que se perdió es el punto donde enfoques distintos y conocimientos diferentes se cruzan para ampliar el rango de lo que se puede concebir. Puedes tener la mesa más demográficamente diversa del mundo y seguir pensando exactamente igual si todos pasaron por las mismas escuelas de negocio, aplican los mismos marcos analíticos y definen éxito con las mismas métricas. No es un argumento contra la representación. Es un argumento sobre lo que la representación, por sí sola, no resuelve.
Kat Holmes, quien lideró el programa de diseño inclusivo en Microsoft, acuñó un concepto que me parece útil para esta conversación, Lo llamó Mismatch: desajuste.
De hecho su libro lleva el mismo título -mega recomendable-. Holmes argumenta que la exclusión no reside en las personas sino en el diseño. Un ratón de computadora no excluye a los zurdos porque los zurdos tengan un defecto. Los excluye porque fue diseñado asumiendo que todos son diestros. Es un desajuste entre lo que una persona puede hacer y lo que su entorno le permite hacer.
Traslado la idea al entorno organizacional. Se diseñan procesos de decisión, sistemas de evaluación, mecanismos de ascenso, rituales asumiendo una forma particular de procesar información. Quienes encajan en esa forma prosperan. Quienes no, se adaptan -de mala gana-o se van. Con el tiempo, la organización se puebla de personas que piensan de maneras compatibles con el sistema. No idénticas, pero compatibles. La variación se da dentro de un rango que el sistema que construye la organización, define como tolerable.
El desajuste no es entre la organización y su gente. Es entre cómo piensa la organización y lo que su entorno le exige concebir. La brecha entre el rango de lo que la organización puede imaginar y el rango de lo que necesitaimaginar para sobrevivir.
El problema es que la supervivencia individual y la supervivencia organizacional operan con lógicas opuestas. Lo que me hace sentir seguro a mí, hace vulnerable a la organización. Porque cada persona que se parece a mí reduce el rango de lo que el equipo puede concebir. Y en entornos inciertos, el rango de lo concebible es literalmente la diferencia entre anticipar lo que viene y ser arrollado por ello.
Es un ciclo autodestructivo: cuanto más incierto es el entorno, más nos parecemos unos a otros. Y cuanto más nos parecemos, menos vemos venir lo que nos golpea. ¡Pum!
Lo que me inquieta no es que las organizaciones carezcan de personas diferentes. Es que carecen de formas diferentes de conocer. Y la diferencia entre ambas cosas es la que determina si una organización puede anticipar lo que viene o solo reaccionar cuando ya llegó.
He trabajado con equipos directivos que cumplen todos los criterios de diversidad visible y sin embargo piensan exactamente igual. Mismas escuelas de negocio, mismos marcos de análisis, misma definición de lo que constituye un dato válido, misma jerarquía de lo que merece atención. Diversifican la demografía y dejan intacta la capacidad de cuestionar, se atrofia la curiosidad. Es como cambiar el color de un instrumento esperando que suene distinto.
Los procesos de contratación buscan competencias específicas. Los sistemas de evaluación miden resultados dentro de categorías predefinidas. Los mecanismos de ascenso recompensan a quienes navegan exitosamente la lógica interna del sistema. Cada filtro reduce el rango. Después de diez años de selección acumulativa, la organización ha producido una monocultura que se siente a sí misma como diversa porque las personas se ven diferentes.
No existe un indicador que diga: tu equipo tiene seis formas distintas de procesar un problema, o tu equipo tiene una sola forma expresada en seis voces. Se gasta midiendo presencia, que es importante, mientras se ignora lo que determina capacidad adaptativa.
Cuando el mercado se fractura, cuando la tecnología reescribe las reglas, cuando la geopolítica invalida supuestos, tu equipo se encona en lo que le hizo exitoso, justo cuando debería envalentonarse.
Ante el próximo problema complejo, antes de buscar a la persona más competente, habrá que encontrar a quien lo interpete en un ángulo original. Alguien que sepa del tema de una forma que no se habría considerado. A alguien igual, pero diferente.
(1) Ma et al. Threats to personal control fuel similarity attraction