En 2003, LEGO, la compañía que por décadas había sido sinónimo de creatividad y precisión, empezó a perder el rumbo. Su catálogo se había vuelto inmanejable, las operaciones demasiado complejas y los consumidores pedían experiencias digitales que la empresa no sabía ofrecer. Lo que antes era fortaleza —su obsesión por ampliar sin parar las líneas de producto— se había convertido en un lastre.
La familia Kristiansen tomó entonces una decisión inédita: nombrar a un CEO externo. Jørgen Vig Knudstorp, con apenas 35 años, entendió que la crisis no se resolvería solo con recortes o nuevas estrategias, sino también cambiando la cultura organizacional. El gesto mismo de traer un líder ajeno a la familia fue ya un quiebre cultural: aceptar que la tradición debía ceder espacio al futuro.
Su apuesta no fue romper con el pasado, sino volver al núcleo. LEGO simplificó su catálogo, recuperó la esencia de “construcción e imaginación” y, sobre todo, abrió las puertas a la comunidad: fans, empleados y distribuidores participaron en la reinvención.
La cultura pasó de ser algo rígido, que debía protegerse como reliquia, a entenderse como un activo vivo que podía renovarse para seguir siendo relevante.
Gracias a ello, LEGO evitó fracturas con su legado y lo convirtió en motor de cambio. En pocos años, pasó de estar al borde de la quiebra a ser una de las marcas más rentables y queridas del mundo.
Este es un caso que demuestra que es necesario cambiar la cultura organización de una empresa para que sus lineamientos sigan teniendo sentido en un nuevo contexto.
Cómo identificar que la cultura organizacional necesita modernizarse
La cultura organizacional de una empresa es ese sistema invisible de creencias, prácticas y valores compartidos que guía cómo se hacen las cosas en el día a día.
Cuando funciona, une a los equipos y convierte promesas abstractas en acciones concretas. Pero como todo sistema vivo, puede desgastarse. Y cuando eso ocurre, en lugar de impulsar, empieza a frenar.
Las señales de desgaste cultural se hacen visibles cuando lo que antes unía empieza a contradecirse. A veces ocurre porque los valores se convierten en palabras vacías, como sucedió en Wells Fargo, en donde mientras la misión declaraba “ayudar a los clientes a tener éxito financiero”, en la práctica una cultura de miedo e intimidación llevó a abrir millones de cuentas falsas para cumplir metas de ventas poco realistas. El resultado fue un escándalo que destrozó la confianza de clientes y empleados.
En otros casos, la grieta aparece cuando la promesa central de la empresa se rompe. Eso le pasó a Boeing, cuyo sello histórico había sido la seguridad. Sin embargo, los accidentes del 737 Max mostraron que la presión por reducir costos y acelerar entregas había desplazado esa prioridad. La cultura interna ya no sostenía la promesa al cliente, y lo que estaba en juego no era solo dinero, sino la confianza en el nombre de la compañía.
También puede manifestarse como rigidez jerárquica, donde la voz de quienes ven el riesgo nunca llega a escucharse arriba. A Nokia le ocurrió justo en el momento en que debía reinventarse: mientras Apple y Samsung avanzaban con smartphones más intuitivos, el clima de miedo en la organización hacía que los mandos medios ocultaran malas noticias para no contradecir a la alta dirección. Esa cultura de silencio se tradujo en lentitud fatal para innovar.
Todos estos casos muestran lo mismo: cuando la cultura se desgasta, las palabras dejan de coincidir con los hechos, la innovación se vuelve superficial y el talento se desgasta, y no solo eso, sino que otros aspectos se ven comprometidos, como la alta rotación de personal, las dificultades de atraer talento o la pérdida de compromiso y motivación en los equipos.
La cultura deja de ser un motor y se convierte en un peso y las consecuencias son graves. La encuesta de cultura global de PwC encontró que el 72% de los líderes considera que la cultura es un factor determinante para el éxito de las transformaciones, pero también reveló que una cultura inadecuada puede ser el mayor obstáculo para lograrlas.
La importancia de la cultura organizacional, entonces, no está en su permanencia estática, sino en su capacidad de evolucionar sin romper el legado de la organización. Y la gran pregunta para cualquier empresa es inevitable: ¿es posible cambiar la cultura sin fracturar la esencia?
La respuesta es sí. Pero lograrlo requiere un tipo de liderazgo dispuesto a reconocer cuándo la cultura dejó de servir, abrir espacios para cuestionarla, y guiar con coherencia el delicado proceso de modernizarla sin perder el legado que la hace única.
Algunos principios para cambiar la cultura organizacional de una empresa sin perder la esencia
Cambiar la cultura de una empresa es como ajustar el motor de un avión en pleno vuelo: es arriesgado, pero necesario para seguir adelante, ya que esta es la que da sentido y dirección al trabajo diario, y si falla, la organización pierde cohesión y rumbo.
La clave está en decidir qué conservar. Como explica Rebecca Newton en un texto de la Harvard Business Review, es relativamente fácil identificar lo que ya no funciona, pero mucho más difícil reconocer lo valioso que merece permanecer.
Una firma de servicios financieros en Europa lo descubrió al darse cuenta de que la colaboración, tan natural para ellos que ni se mencionaba, era el corazón de su cultura.
Cuando la nombraron explícitamente y ajustaron sus dinámicas internas para protegerla –por ejemplo, modificaron el ritmo de sus reuniones y aclararon las expectativas de comportamiento en cuanto a la colaboración a nivel de los socios– lograron que esta siguiera siendo el centro en medio del crecimiento.
Aunque resumido, este es el camino que hay que llevar cuando se trabaja en cambiar la cultura organizacional de una empresa sin fracturar lo que la une, explica Newton.
El punto de partida es distinguir los valores y prácticas no negociables —como los rituales, historias o símbolos que dan identidad— y luego traducirlos al presente. Mantener la cercanía con el cliente, por ejemplo, ya no significa responder cartas como hace décadas, sino ofrecer experiencias digitales sin perder la calidad humana, apoyándose en atención omnicanal y retroalimentación inmediata.
En este proceso, el liderazgo es fundamental, ya que es desde aquí donde debe partir el cambio, comunicando, involucrando a los colaboradores y sobre todo, dando el ejemplo de lo nuevo que se piensa adoptar.
Los líderes deben comportarse como si ese futuro ya estuviera ocurriendo, mostrando en su día a día los comportamientos y decisiones que esperan ver replicados en la organización, y diseñando intervenciones concretas, es decir, cambios en la manera de hacer las cosas, en los procesos operativos y en la estructura organizacional.
A medida que estas intervenciones se implementan, el refuerzo y anclaje son esenciales. Lo que se deja atrás debe quedar claro y lo nuevo debe reforzarse con ejemplos visibles, reconocimiento, adaptación de sistemas de medición y capacitación continua.
Los líderes deben observar lo que no funciona y ajustar en consecuencia: es un proceso iterativo, no un proyecto con fecha de vencimiento, sino una evolución constante.
Mantener un monitoreo regular de la cultura es muy importante para que este proceso funciona, sostiene la especialista de la Harvard Business Review.
Dentro de ello se encuentra realizar evaluaciones periódicas, encuestas y entrevistas con empleados que permitan recoger evidencia sobre cómo los cambios están afectando la percepción de los valores fundamentales.
Con esta información, los líderes pueden ajustar la estrategia, proteger lo esencial y asegurar que la transformación cultural avance sin sacrificar la identidad que hace única a la organización.
Qué puede salir mal: riesgos a prever
Muchas transformaciones culturales fracasan no por falta de buenas intenciones sino por errores sistemáticos.
Si hay un CEO que anuncia con orgullo los “nuevos valores” de la empresa, encarga carteles bonitos y programa talleres, pero en la planta baja, sin embargo, nadie nota cambio real porque las reuniones siguen igual, las decisiones se toman en despachos cerrados y la presión por cumplir metas no desaparece, ¿parecería posible cambiar la cultura organizacional o podría realmente ser una mera campaña de comunicación sin sustancia?
Esa escena se repite en muchas organizaciones y, como muestran los profesores Benjamin Laker y sus coautores en su investigación, las empresas que no cambian sus sistemas internos y prácticas cotidianas y hacen del cambio de cultura una campaña, no solo no registran mejoras, sino que pueden incluso hacer sentir peor a sus empleados.
De acuerdo con esta investigación, en las empresas que lanzaron iniciativas formales de cultura desde 2022, el 72% no registró mejoras en confianza, compromiso o retención pasados doce meses.
Y no solo eso, sino que demostraron que ofrecer beneficios —apps de bienestar, días libres, almuerzos— puede sentirse bien en un comunicado, pero cuando los plazos, los roles confusos y la sobrecarga siguen igual, la frustración se agrava. En el estudio, más de la mitad de los empleados dijo sentirse peor tras medidas “cosméticas”.
En contraste, cuando los líderes modificaron su forma de dirigir —cambiaron cómo daban feedback, cómo tomaban decisiones y cómo respondían a los problemas— la confianza aumentó en promedio un 26%.
Un caso que este mismo estudio menciona es el de una firma tecnológica, en la que se demostró que siete de cada diez empleados ocultan sus preocupaciones cuando no hay seguridad psicológica.
Sin embargo, esta difícil dinámica cultural de silencio solo se rompió cuando los ejecutivos se expusieron a preguntas incómodas leídas en voz alta por representantes del equipo. Fue ahí cuando la confianza realmente subió de forma notable.
Es posible cambiar la cultura organizacional de una empresa y conservar aquello que la une, sin embargo, antes de lanzarse a una misión de este tipo, es importante comprometerse a modificar la toma de decisiones, a cuestionarse qué riesgos estás dispuesto a correr y, sobre todo, a transformar aquello que se quiere eliminar desde arriba, porque si eso no cambia, nada más lo hará.