Imagina por un momento que eres el capitán de un barco a principios del siglo XX. Tienes el mapa más detallado de la época, una brújula calibrada y una tripulación entrenada para seguir el plan al pie de la letra. Todo indica que llegarás a tu destino sin contratiempos, pero el problema es que el mapa no muestra la tormenta que aparecerá mañana, las corrientes que están cambiando ni los obstáculos que surgirán durante el viaje.

Durante décadas la estrategia empresarial funcionó precisamente como ese mapa. Analizar mercados, proyectar tendencias y definir un plan era suficiente para navegar entornos relativamente estables. Hoy, cuando la tecnología, los mercados y los comportamientos cambian más rápido que los ciclos de planeación, la incertidumbre deja de ser una excepción y se convierte en la condición habitual de los negocios. La ventaja competitiva sigue consistiendo en hacer algo diferente o mejor que los competidores, pero lo que ha cambiado es que, en entornos donde las condiciones evolucionan constantemente, esa ventaja ya no puede construirse una sola vez, sino que necesita actualizarse continuamente mediante aprendizaje y exploración.

Así que si una estrategia empresarial ya no puede descansar únicamente en la capacidad de anticipar el futuro, ¿qué necesita una organización para seguir siendo competitiva? Una respuesta comenzó a tomar forma hace más de tres décadas gracias al trabajo de James G. March, uno de los investigadores más influyentes en teoría organizacional: en un artículo que hoy es un clásico, planteó que toda organización enfrenta una tensión permanente entre dos actividades, explotación y exploración.

Escucha una síntesis con las ideas principales de este texto en Spotify:

¿Qué es la exploración y la explotación en una empresa? 

La explotación consiste en perfeccionar aquello que la organización ya sabe hacer e implica mejorar procesos, aumentar la eficiencia, reducir costos y obtener mejores resultados del negocio actual. La exploración, en cambio, busca descubrir nuevas posibilidades como experimentar con tecnologías emergentes y procesos de transformación digital, comprender cambios en el comportamiento de los clientes o probar modelos de negocio que todavía no ofrecen garantías de éxito. 

El problema que ocurre en casi todas las empresas es que ambas compiten por los mismos recursos; cada peso, cada hora de trabajo y cada persona asignada a explorar es un recurso que deja de utilizarse para mejorar el negocio actual, por lo que la explotación casi siempre termina imponiéndose, ya que ofrece resultados visibles en el corto plazo, reduce riesgos y responde a las métricas con las que normalmente se evalúa el desempeño de las organizaciones.

Sin embargo, una empresa que deja de explorar durante demasiado tiempo corre el riesgo de convertirse en una organización extraordinariamente eficiente en un modelo de negocio que el mercado ya empezó a abandonar.

Por ejemplo, eso ayuda a entender por qué, en 2004, Jeff Bezos tomó la decisión de invertir en infraestructura tecnológica mientras Amazon seguía siendo una empresa de comercio electrónico, aunque esta parecía muy difícil de justificar. Desde una lógica de explotación, destinar recursos a una actividad que no fortalecía el negocio principal resultaba poco razonable, pero vista desde la perspectiva de March, en cambio, aquella inversión fue una apuesta de exploración cuyo objetivo no era optimizar el presente, sino aprender sobre una oportunidad que todavía nadie podía validar con certeza.

AWS terminó convirtiéndose en uno de los negocios más rentables de Amazon. Sin embargo, el aprendizaje del caso no es que toda apuesta termine siendo un éxito, sino que las organizaciones necesitan crear mecanismos para aprender antes de comprometer grandes inversiones.

El exdecano de la Rotman School of Management de la Universidad de Toronto y consultor estratégico, Roger Martin, sostiene que una de las mayores equivocaciones en estrategia es creer que su objetivo consiste en convertir la incertidumbre en certeza, porque ninguna estrategia de innovación corporativa puede garantizar un resultado futuro. Toda organización, quiera reconocerlo o no, hace apuestas sobre cómo evolucionarán sus clientes, sus competidores, la tecnología o la economía, y la labor del estratega no es eliminar esa incertidumbre, sino tomar las mejores decisiones posibles con la información disponible y estar dispuesto a ajustar el rumbo conforme aparece nueva evidencia. 

Eso cambia por completo la forma de entender la estrategia, porque el reto ya no consiste únicamente en equilibrar explotación y exploración, sino en desarrollar la capacidad de aprender más rápido de lo que cambia el entorno. Porque una organización que solo explota puede ser muy eficiente, pero también muy frágil, y una organización que solo explora puede ser muy creativa, pero también caótica.

La ventaja competitiva surge cuando ambas capacidades conviven y la exploración alimenta continuamente la evolución del negocio.

Si toda organización hace apuestas, aunque no siempre sea consciente de ello, la pregunta deja de ser si tu empresa está explorando porque a su manera, seguro lo está haciendo, sino que la verdadera pregunta es qué espacio ocupa la exploración dentro de su estrategia. 

Muchas organizaciones creen que están preparándose para el futuro porque tienen proyectos de innovación corporativa o destinan recursos a nuevas tecnologías, sin embargo, cuando se observa cómo distribuyen su presupuesto, cómo toman decisiones o cómo evalúan el éxito de sus iniciativas, queda claro que casi toda su energía sigue concentrada en optimizar el negocio actual. 

Así que antes de aprender a diseñar mejores apuestas de exploración, conviene responder una pregunta más básica: ¿qué espacio ocupa la exploración dentro de su estrategia empresarial?

Explorar no es improvisar

Existe la idea de que explorar significa actuar sin rumbo, pero no es así, porque la exploración también requiere disciplina. La diferencia es que, en lugar de invertir todos los recursos en ejecutar un plan que supone conocer el futuro, destina una parte a poner a prueba hipótesis y generar evidencia antes de comprometer inversiones mayores.

Entonces, ¿cómo se diseña una apuesta de exploración? Aunque no existe una fórmula única, la literatura sobre estrategia, innovación corporativa y aprendizaje organizacional coincide en algunos principios que aumentan la probabilidad de que una apuesta reduzca la incertidumbre y produzca conocimiento útil para la organización.

El siguiente recuadro reúne esos principios en un proceso sencillo para ayudarte a diseñar tu próxima apuesta de exploración. Más que buscar la idea perfecta, su objetivo es ayudarte a formular mejores preguntas, identificar la evidencia que necesitas y decidir con mayor claridad cuál debería ser el siguiente paso.

Diseñamos para ti una herramienta que tiene como objetivo ayudarte a, con la información previa, poner en claro la principal información que necesitas para comenzar una apuesta de exploración.

Cómo utilizar esta ficha

Esta herramienta no busca ayudarte a diseñar un proyecto completo, sino a formular una buena apuesta de exploración. La idea es obligarte a hacer explícitas las preguntas que muchas veces permanecen implícitas en una iniciativa de innovación. Puedes completarla de manera individual o utilizarla como punto de partida para una conversación con tu equipo. Lo importante es recordar que el objetivo no es demostrar que una idea funcionará, sino generar la evidencia necesaria para decidir cuál debe ser el siguiente paso.

Empieza por definir la incertidumbre que quieres resolver. No describas una solución («queremos desarrollar una aplicación»), sino aquello que todavía no sabes («¿los clientes estarían dispuestos a pagar por este servicio?»).

Después escribe tu hipótesis: la explicación que hoy consideras más probable, aunque todavía no tengas evidencia para sostenerla. Enseguida diseña el experimento mínimo, es decir, la prueba más sencilla, rápida y económica que pueda ayudarte a validar o descartar esa hipótesis.

Por último, define la evidencia que hará cambiar tu decisión. Antes de empezar, establece qué resultados te llevarían a escalar la iniciativa, cuáles te harían ajustarla y cuáles serían suficientes para abandonarla. Si decides esos criterios desde el principio, será mucho más fácil dejar que la evidencia, y no la intuición, determine el siguiente paso.