Durante las últimas décadas, las métricas han adquirido un lugar central en la gestión empresarial. Detrás de esa centralidad hay una idea sencilla, y es que lo que se mide puede gestionarse mejor. Y tiene sentido, porque una empresa necesita saber si está avanzando, comparar su desempeño a lo largo del tiempo y detectar cuándo algo se desvía de lo esperado.

Los indicadores de desempeño (KPIs) son medidas que permiten observar y comparar determinados aspectos de la actividad de una organización. Y convierten fenómenos complejos en señales que pueden observarse y compararse.

Por eso, en muchas organizaciones las reuniones comienzan con los KPIs. ¿Cómo estuvieron las ventas? ¿Qué pasó con la rotación? ¿Cómo evolucionó la satisfacción del cliente? Los números ordenan la conversación y concentran la atención.

Pero, como nunca es posible medir todo lo que ocurre dentro y fuera de una organización, elegir qué medir es elegir qué observar con mayor frecuencia y qué convertir en señal de desempeño. Eso no tiene nada de malo, pero cuando la selección deja de reconocerse como una representación parcial de la realidad y el indicador pasa a ocupar el lugar de la realidad misma, la organización está ante un problema, porque una organización que solo ve lo que sus indicadores le muestran pierde algo fundamental para aprender y desarrollar capacidad adaptativa: preguntarse qué está ocurriendo más allá de ellos.

Es una de las situaciones que describe la llamada Ley de Goodhart, formulada por el economista británico Charles Goodhart a partir de su trabajo sobre política monetaria: cuando una medida se convierte en un objetivo, puede dejar de funcionar como una buena medida. Es decir, lo que comenzó como una forma de observar el desempeño puede terminar convirtiéndose en aquello que la organización busca mejorar por sí mismo.

Cuando medir también determina qué recibe atención

Pero para entender por qué esto puede ocurrir, hay que mirar un paso antes: qué hace que una métrica adquiera tanta importancia dentro de una organización. El investigador organizacional William Ocasio desarrolló una perspectiva sobre la atención organizacional que ayuda a entenderlo. Su planteamiento parte de que las organizaciones y quienes toman decisiones tienen una capacidad limitada para prestar atención a todo lo que ocurre, por lo que sus estructuras, procesos y sistemas de información contribuyen a determinar qué asuntos reciben atención y cuáles quedan fuera de ella. Los indicadores de desempeño (KPIs) pueden formar parte de esos mecanismos, porque permiten hacer visibles ciertos fenómenos, comparar su evolución y llevarlos a la conversación donde se toman decisiones.

Por ejemplo, un dato sobre satisfacción del cliente puede hacer visible una tendencia que está emergiendo y que todavía no parece modificar demasiado el desempeño del producto, pero que podría cambiar en el futuro las condiciones en las que ese producto compite. El indicador puede funcionar como una señal temprana y llevar la atención de la organización hacia algo que todavía no es evidente en otros resultados.

Sin embargo, es importante recordar que un indicador siempre simplifica. La satisfacción del cliente no es la experiencia completa del cliente; es una forma de aproximarse a ella desde determinados aspectos que pueden medirse. Puede decirnos cómo evalúan los clientes una interacción, un producto o un servicio, pero no necesariamente explica por qué tienen esa percepción, qué elementos de su experiencia quedaron fuera de la medición o qué cambios todavía no se reflejan en sus respuestas.

La métrica representa una parte del fenómeno; no el fenómeno mismo. Mientras esa distinción se mantiene presente, medir ayuda a una organización a observar mejor.

Cuando un indicador de desempeño se convierte en una meta

Imaginemos una empresa que quiere mejorar la experiencia de sus clientes y decide seguir, como indicador principal, el tiempo promedio de respuesta de su equipo de atención. Tiene sentido: si los clientes esperan demasiado, hay un problema que vale la pena corregir. Pero poco a poco el indicador empieza a organizar la operación. Las reuniones revisan el promedio, los responsables reciben objetivos ligados a esa cifra y los equipos saben que reducirla es señal de buen desempeño.

Al cabo de unos meses, el tiempo de respuesta baja. ¿Significa que mejoró la experiencia del cliente? Tal vez. Pero también podría ocurrir que las respuestas sean más rápidas y menos útiles, que los problemas requieran más interacciones para resolverse o que las consultas complejas se posterguen porque afectan el promedio.

El indicador no estaba mal elegido. Lo que pasó es que la organización empezó a optimizar aquello que mide y dejó en segundo plano aquello que el indicador pretendía representar. Es la Ley de Goodhart en acción: la medida se volvió meta y dejó de ser una buena medida.

Lo que no aparece, no se discute

Las métricas no solo sirven para evaluar resultados sino que también construyen la conversación dentro de una organización. Lo que aparece en un reporte se discute, lo que se discute puede recibir recursos y lo que recibe recursos adquiere prioridad.

El proceso también funciona al revés. En la empresa del ejemplo, ninguna reunión se detendrá a preguntar cuántos clientes vuelven a escribir por el mismo problema, porque el tablero no lo muestra. No es que esa situación haya dejado de existir; es que la organización no tiene un mecanismo que la haga visible. Lo mismo vale para una señal débil de insatisfacción, un cambio en las expectativas de los clientes o una transformación en el mercado: pueden estar ocurriendo mucho antes de que aparezcan en los indicadores de desempeño (KPIs) habituales.

Y ahí el problema deja de ser solo de medición y se convierte en un problema de aprendizaje.

Cómo mira una organización que aprende

En un mundo como en el que vivimos, en el que lo que hoy funcionó puede dejar de funcionar mañana, una organización necesita desarrollar la capacidad de aprender, y esta depende de saber tres cosas: detectar cambios, interpretar lo que significan y decidir cuándo modificar lo que está haciendo. Y los indicadores, por sí solos, ayudan sobre todo con la primera: detectan que algo cambió en aquello que decidimos observar.

Volvamos a la empresa del tiempo de respuesta. Una organización que aprende no se quedaría solo con la cifra que mejoró. sino que alguien revisaría una muestra de conversaciones cerradas rápidamente para comprobar si el problema realmente se resolvió; otra persona hablaría con los clientes que tuvieron que escribir más de una vez, y alguien más le preguntaría al equipo de atención qué está haciendo distinto desde que se fijó la meta: qué casos priorizan, cuáles se demoran, cuáles preferirían no tomar. Al contrastar estas fuentes, la empresa podría descubrir que el indicador sigue siendo útil, pero que necesita un complemento, por ejemplo, medir cuántos problemas quedan resueltos en el primer contacto. O podría encontrar que la meta está empujando a los ejecutivos a cerrar conversaciones antes de resolver realmente el problema o a evitar los casos más complejos para no afectar su promedio. En ambos casos, la decisión se toma con más información que la que ofrece una sola cifra.

Esas fuentes no compiten con los indicadores de desempeño (KPIs) sino que son mecanismos para detectar lo que todavía no aparece en ellos: conversaciones con clientes, observación directa de la operación, lo que saben quienes están en contacto diario con el trabajo, cambios en el comportamiento de los equipos, señales del mercado o preguntas que aún no tienen respuesta cuantificable.

Por eso el desafío es no olvidar que medir es una forma de mirar, no la única forma de conocer lo que ocurre. Y no exigirle a un indicador que responda preguntas para las que nunca fue diseñado.

Para no perder de vista esa distinción cuando un número acapare la conversación, armamos cinco preguntas que puedes tener a la mano al analizar cualquier indicador.