Si tu empresa ya pasó por Agile, luego por Design Thinking, después por OKRs y ahora está mirando “lo siguiente”, probablemente no le falten metodologías para innovar, transformarse o volverse más ágil. Lo que necesitas es entender por qué ninguna ha logrado sostenerse en el tiempo.
En los últimos años, las organizaciones han invertido decenas de miles de millones en certificaciones y programas de adopción de metodologías ágiles. Solo en 2024, el mercado global de servicios de transformación ágil —que incluye consultoría, capacitación y herramientas— alcanzó los 42 mil millones de dólares, según un estudio de IMARC Group. Las empresas certifican a sus equipos, contratan consultores especializados y lanzan iniciativas formales de transformación con la expectativa de volverse más innovadoras, rápidas y competitivas.
Pero antes de avanzar, vale la pena aclarar qué es realmente un framework. Este no es una receta ni una solución universal. Es una estructura de referencia: un conjunto de principios, prácticas, roles y rituales que fueron diseñados para funcionar en un contexto específico. En esencia, es una abstracción de cómo ciertas organizaciones resolvieron ciertos problemas bajo ciertas condiciones.
Sin embargo, en el mercado de la consultoría, los frameworks suelen venderse como productos replicables. Se empaquetan en certificaciones, roadmaps de implementación, playbooks y cronogramas que prometen resultados previsibles si se siguen los pasos correctos. Esta lógica es comprensible porque permite estandarizar servicios y ofrecer certezas en entornos donde la complejidad es alta. El problema aparece cuando el framework deja de ser un punto de partida para el diseño organizacional y se convierte en el diseño mismo.
Un dato ilustra con claridad las consecuencias de esta lógica. El uso de SAFe, uno de los frameworks ágiles más populares para grandes organizaciones, cayó de 53% a 26% de adopción en apenas un año, según el 17th State of Agile Report de Digital.ai. Es una caída de 27 puntos porcentuales entre empresas que ya habían invertido tiempo, dinero y capital político en implementarlo.
¿Por qué podría estar sucediendo esto? No porque SAFe —o cualquier otro framework— esté “mal diseñado”, sino porque los frameworks funcionan únicamente cuando las condiciones internas de la organización son compatibles con los supuestos sobre los que fueron creados, y cuando se implementan sin entender cómo fluye realmente la toma de decisiones, cómo se ejerce el poder, cómo se castiga el error o cómo se asignan los recursos, el framework entra en conflicto con el sistema operativo invisible de la empresa, es decir, con su cultura.
En ese choque, el sistema casi siempre gana. La metodología se adapta superficialmente, se burocratiza o se abandona, porque exige comportamientos que la organización no puede sostener sin cambios más profundos.
Y este no es un caso aislado. Es el mismo patrón que se repite con Design Thinking, con Lean, con OKRs y con prácticamente cualquier metodología que promete innovación.
El patrón que se repite
Tal vez lo reconoces en tu propia empresa: se adopta una metodología, se capacita al equipo y, durante los primeros meses, todo parece avanzar en la dirección correcta. Hay entusiasmo, nuevos rituales, lenguaje compartido y pilotos que generan resultados visibles. Pero cuando llega el momento de escalar, algo se rompe.
Por ejemplo, se introduce Design Thinking, una metodología orientada a resolver problemas complejos a partir de la comprensión profunda del usuario, la experimentación rápida y el trabajo colaborativo entre perfiles diversos. Sin embargo, en la práctica, las decisiones finales siguen concentradas en una sola persona. Los equipos investigan, prototipan y presentan insights… que luego son ignorados porque “ya hay una decisión tomada”.
O se adopta Agile, un enfoque basado en iteraciones cortas y equipos con autonomía para priorizar y aprender rápido, pero los equipos no tienen autonomía real sobre prioridades ni recursos. Los sprints —ciclos cortos de trabajo diseñados para planear, ejecutar y revisar avances de forma iterativa— existen en el calendario, pero los cambios urgentes continúan llegando por jerarquía, rompiendo cualquier planificación y anulando la lógica de iteración.
Quizá se implementan OKRs (Objectives and Key Results), un sistema de objetivos que busca alinear a la organización en torno a metas ambiciosas y medibles. Sin embargo, los bonos, evaluaciones y promociones siguen basándose en métricas individuales de corto plazo. Como consecuencia, los objetivos “retadores” se convierten en números conservadores para no poner en riesgo la compensación.
En todos los casos, existe innovación corporativa sin impacto: la metodología se ejecuta, pero el sistema de incentivos, poder y decisión permanece intacto. El resultado no es transformación, es simulación.
La autopsia del patrón
¿Qué tienen en común estos fracasos? No es que las metodologías estén rotas.
Design Thinking funciona en IDEO porque nació dentro de una consultora relativamente plana con pocos niveles jerárquicos, alta autonomía de los equipos, roles flexibles y una colaboración transversal real. En ese contexto, las ideas pueden moverse rápido y las decisiones no dependen de múltiples aprobaciones. Los equipos se forman alrededor de proyectos concretos y tienen autoridad para definir el trabajo, involucrar a las personas correctas y gestionar sus propios recursos.
Agile funciona en equipos de software porque fue diseñado exactamente para eso. Surgió cuando 17 desarrolladores buscaron una alternativa a procesos rígidos y a la documentación excesiva que dominaba la industria. Extreme Programming, una de sus metodologías fundacionales, asumían un contexto muy específico: equipos pequeños y estables (8 a 10 personas), productos digitales, bajo costo de cambio, ciclos cortos de iteración y comunicación cara a cara constante.
Los OKRs funcionan en Google porque también nacieron en un momento y un entorno muy particular. Andy Grove los desarrolló en Intel durante una transición crítica, y John Doerr los introdujo a Google en 1999, cuando aún era una startup de menos de 100 empleados con ambiciones exponenciales. Google los adoptó dentro de una cultura que separa explícitamente los objetivos de la compensación, fomenta stretch goals donde alcanzar el 70% se considera éxito, y opera con transparencia radical: todos los OKRs son públicos, del CEO al ingeniero junior. En ese entorno —con abundancia de talento, crecimiento acelerado, equity como motivador central y una narrativa que valida el “fallo productivo”— la gente se atreve a comprometerse con metas que tienen una probabilidad real de no cumplirse.
El problema no es la herramienta. El problema es que se importa el qué sin entender el por qué.
Ninguna de estas metodologías nació en una empresa familiar mexicana de manufactura con 150 años de historia, estructura jerárquica profunda y decisiones que requieren consenso entre generaciones. Y cuando se trasplanta una metodología diseñada para un ecosistema a otro completamente distinto, sin traducción, el resultado es predecible: funciona en el piloto, falla en la realidad.
El piloto opera en condiciones controladas, con equipos dedicados y reglas especiales. La organización real funciona con otras reglas. Y esas reglas —explícitas o implícitas— son más fuertes que cualquier framework importado.
El contexto que se ignora
En América Latina, el 99.5% de las empresas son PyMEs y generan alrededor del 60% del empleo formal. La mayoría son empresas familiares, con estructuras de decisión concentradas, horizontes de largo plazo y acceso limitado al capital. No son organizaciones diseñadas para crecer de forma explosiva ni para experimentar con altos niveles de riesgo, sino para sostenerse, sobrevivir y, en muchos casos, trascender generaciones.
Este tipo de organizaciones opera con lógicas profundamente distintas a las de las startups de Silicon Valley o a las grandes corporaciones europeas para las que muchos frameworks fueron concebidos.
Mientras que en esos contextos la toma de decisiones suele estar distribuida, en las PyMEs latinoamericanas tiende a concentrarse en pocas personas. Donde unas priorizan horizontes de salida de cinco a siete años, las otras piensan en décadas. Donde unas asumen capital abundante y tolerancia al error, las otras administran recursos escasos y minimizan el riesgo. Y donde unas se apoyan en procesos altamente estandarizados, las otras funcionan a partir de relaciones personales y acuerdos implícitos.
Importar metodologías diseñadas para el contexto opuesto sin adaptarlas es como plantar semillas de clima templado en el trópico y esperar que crezcan igual. La semilla era buena pero falla porque el entorno nunca fue considerado.
El costo oculto de la importación sin traducción
El problema no es solo el dinero invertido en capacitación que no se traduce en cambio real. Eso ya es grave –formar a grupos de personas en este tipo de metodologías puede costar, dependiendo de los proveedores, desde cientos hasta miles de dólares– pero el inconveniente es que, cuando una metodología se importa sin traducción al contexto organizacional, genera una serie de costos menos visibles, y mucho más corrosivos con el tiempo.
Así que a los costos directos de la capacitación que no se ven reflejados en cambios verdaderos, se suma lo que muchas organizaciones terminan pagando en consultoría para intentar “asegurar” la implementación. Contratar coaches externos o consultores especializados en SAFe y transformación ágil puede implicar decenas de miles de dólares —o más—, dependiendo del alcance, la duración y el tamaño de la empresa, y cuando estas metodologías no arraigan ni se traducen en cambios estructurales, la inversión no se recupera, sino que se dispersa sin dejar capacidades instaladas. Pero el dinero no es el costo más delicado.
Cada intento fallido deja una huella en la forma en que la organización interpreta las iniciativas de cambio. Con el tiempo, los equipos desarrollan una lectura implícita del patrón: nuevas metodologías llegan con promesas altas, se despliegan durante un periodo acotado y, silenciosamente, se diluyen. La consecuencia es que poco a poco las personas se involucran menos en las iniciativas, la energía inicial que tenían se vuelve cautela, y la cautela se convierte en una distancia que se hace cada vez más grande a medida que se intenta instalar una y otra metodología sin éxito.
Este costo es especialmente peligroso porque es acumulativo. Cada intento fallido no solo no genera cambio, sino que reduce la capacidad de la organización para intentar de nuevo.
Al final, el daño más profundo no es haber elegido “mal” una metodología, sino haber erosionado la capacidad de la organización para generar, sostener y aprender de sus propios procesos de cambio, y una empresa que deja de aprender de su propio contexto queda atrapada en un ciclo de adopción superficial, abandono silencioso y frustración recurrente.
La pregunta que no se hace
Cuando una metodología no funciona, la respuesta típica es buscar otra. “Design Thinking no sirvió, probemos con Lean Startup”. “Lean no escaló, intentemos con Agile”. “Agile se estancó, adoptemos SAFe”.
Pero la pregunta correcta no es: ¿qué metodología deberíamos probar ahora?, sino ¿por qué esta organización vuelve inviable cualquier metodología que intenta implementar?
Porque si Design Thinking, Lean, Agile, OKRs y una docena de frameworks más han pasado por tu empresa sin dejar cambios duraderos, el problema no está en las metodologías.
Está en las condiciones internas que las vuelven incompatibles con la forma en que tu empresa realmente funciona. Condiciones que no aparecen en el organigrama, no están documentadas en manuales y rara vez se discuten abiertamente, pero que determinan qué puede cambiar y qué no.
Hasta que esas condiciones no se diagnostiquen, cualquier metodología importada será un traje caro que nunca quedará bien, porque este fue diseñado para una estructura completamente distinta a la tuya.
Y mientras tanto, las empresas siguen intentando resolver este problema de la única forma que conocen: con más capacitación, más workshops y más certificaciones. Como si el problema fuera no saber suficiente, y no que lo aprendido no pueda aplicarse.