¿Cómo medimos lo que los clientes piensan realmente sobre lo que necesitan? Se realizan encuestas, entrevistas, se observa y mide cada aspecto imaginable de la experiencia del consumidor. Los resultados determinan satisfacción general, probabilidad de recomendación, conformidad con el producto. Números que sugieren mercados estables y clientes contentos. Hasta que llega alguien que no participó en esas encuestas.
Netflix no consultó a los clientes de Blockbuster si querían eliminar las multas por retraso. La mayoría habría respondido que «entendían» estas penalizaciones como parte del negocio de renta de películas. La frustración existía, pero normalizada: evitar rentar películas los viernes por si acaso, calcular días de sobra para devolverlas, tener números de múltiples videoclubes por si uno cerraba temprano.
Los clientes habían aprendido a compensar deficiencias del sistema en lugar de cuestionarlo.
Esta adaptación crea una ilusión peligrosa. Desarrollamos tolerancia a fricciones repetitivas hasta naturalizarlas. Como caminar con un zapato que aprieta: al principio molesta, pero después de un tiempo el pie se adapta y dejamos de notar la incomodidad, aunque siga ahí.
Uber no triunfó porque los usuarios estuvieran «insatisfechos» con los taxis, según las encuestas tradicionales. La mayoría aceptaba la espera como inherente al servicio. Pero observar comportamientos revelaba que se aceptaban sacrificios en intercambio : salir con tiempo extra, ubicarse en esquinas principales, tener números de múltiples compañías, efectivo exacto siempre listo, guardar paciencia ante las condiciones de la unidad.
Los datos de satisfacción miden tolerancia, no aspiración.
Dollar Shave Club no nació por quejas explícitas sobre comprar navajas en supermercados. Las encuestas mostraban niveles aceptables de satisfacción con marcas establecidas. Pero la atención a los detalles sutiles reveló patrones: posponer la compra hasta quedarse sin navajas, olvidar incluirlas en la lista del súper, frustrarse con las vitrinas de seguridad, calcular mentalmente si valía la pena el precio.
La verdadera oportunidad no estaba en lo que los clientes decían que querían, sino en lo que revelaba lo que hacían para compensar fricciones que se fueron normalizando.
Lo rutinario
Cada experiencia aparentemente simple está compuesta por múltiples actividades que pueden realizarse de manera independiente. Comprar un libro incluye: descubrir opciones, comparar precios, evaluar calidad, realizar transacción, obtener producto, almacenar, usar y recomendar. Cada paso puede optimizarse por separado o eliminarse completamente.
Amazon no mejoró las librerías; fragmentó la experiencia de obtener libros y optimizó cada componente individual: descubrimiento a través de algoritmos de recomendación, comparación mediante reseñas de usuarios, transacción con un clic, entrega directa a domicilio. Cada actividad funcionaba mejor que su equivalente en la experiencia física.
La mayoría de las industrias han consolidado actividades por conveniencia del modelo de operación o de los procesos que lo constituyen, no por necesidad del usuario, a él lo acostumbraron a una versión del «deber ser».
Birchbox identificó que «probar productos de belleza» era una actividad no resuelta desde las necesidades de los consumidores. Las muestras gratuitas en tienda eran limitadas y solicitarlas es, a veces, socialmente incómodo. Birchbox separó completamente esta actividad y la convirtió en un servicio independiente que funcionaba y es rentable.
PillPack observó que «organizar medicamentos según horarios» era una tarea separable del acto de obtenerlos en farmacia. Todos hemos creado sistemas caseros que terminan siendo igual de complejos: pastilleros, múltiples alarmas, notas en las cajas del medicamento, post-it en el refrigerador, familiares como delegados responsables. Esa fue la semilla de su oportunidad de negocio.
La fragmentación de los problemas no resueltos o alternativos desde los comportamientos normalizados requiere identificar tres elementos:
- Fricciones ocultas: Molestias que las personas han aprendido a tolerar como «normales»
- Compensaciones activas: Comportamientos que los usuarios desarrollan para contrarrestar deficiencias del sistema
- Valor latente: Beneficios que emergen cuando una actividad se realiza de manera superior
Un externo al problema
Todos desarrollamos una ceguera natural a lo que nos es familiar y hemos normalizado. Profesionalmente eso tiene una consecuencia al hacer obvias ineficiencias propias. Los expertos conocen tan profundamente por qué las cosas funcionan de cierta manera que pierden la capacidad de imaginar alternativas y pensar «fuera de la caja». La experiencia se convierte en limitación cuando el contexto cambia.
Brian Chesky y Joe Gebbia no tenían experiencia hotelera. Esa ignorancia les permitió ver oportunidades que los veteranos del sector de hospitalidad no podían procesar. Para un hotelero experimentado, la idea de que extraños se hospedaran en casas de otros extraños violaba principios básicos de higiene, privacidad, seguridad, calidad y experiencia del huésped.
Los fundadores de Airbnb no sabían que esas reglas existían.
Tesla puso de cabeza a la industria automotriz porque Elon Musk no venía del sector. Los fabricantes tradicionales conocían las complejidades de producción masiva, cadenas de suministro globales, redes de distribución establecidas. Sabían por qué los autos eléctricos no funcionarían: baterías costosas, autonomía limitada, infraestructura de carga inexistente. Musk no sabía que era imposible.
El mapa como referencia
La competencia tradicional se basa en hacer lo mismo que otros, pero mejor. Productos superiores, precios más bajos, servicio más rápido. Un juego de suma cero donde ganar market & mind share requiere quitárselo a competidores.
La fragmentación de los problemas no resueltos crea un mapa completamente diferente. En lugar de competir por clientes completos, se compite por actividades específicas que esos clientes están buscando hacer eficientes.
Spotify no compitió contra las disqueras vendiendo música más barata. Desacopló «escuchar música» de «poseer música» y optimizó la experiencia de descubrimiento, acceso y portabilidad. Los usuarios podían seguir comprando álbumes físicos mientras usaban Spotify para explorar música nueva.
Esta estrategia permite coexistencia de los modelos tradicionales con el emergente y que eventualmente se convierte en sustitución.
LinkedIn no compitió contra periódicos o portales de empleo tradicionales. Fragmentó la actividad de «networking profesional» del resto de la búsqueda laboral y la convirtió en una experiencia continua. Los usuarios mantenían sus métodos tradicionales de búsqueda mientras construían presencia profesional en la red.
Venmo separó «transferir dinero entre amigos» de la banca tradicional. Los usuarios conservaban sus cuentas bancarias principales mientras adoptaban Venmo para transacciones sociales específicas. Una coexistencia que gradualmente expandió su territorio hacia pagos comerciales.
Amazon comenzó con libros, expandió a productos generales, y ahora compite en logística, computación en la nube, entretenimiento y inteligencia artificial. Cada expansión fue natural porque ya tenía la infraestructura y relación con el cliente desde el que aprendieron y mejoraron segmentos de su experiencia hasta volverlos un mercado por explorar.
Las señales del siguiente cambio por rentabilizar están disponibles en comportamientos que las personas desarrollan para contrarrestar fricciones que se han normalizado. Llevan ventaja quienes puedan detectar estas grietas en lo cotidiano.
Las oportunidades se esconden en lo que todos ven, pero nadie cuestiona.