En distintas geografías, idiomas y culturas, las cifras convergen en un mismo diagnóstico: el mundo atraviesa una crisis silenciosa de sucesión en las pequeñas y medianas empresas (pymes). Aunque cada país tiene sus matices, el patrón es universal. Millones de negocios, muchos de ellos rentables y con décadas de historia, corren el riesgo de desaparecer simplemente porque no hay quién los continúe.
En Japón, la situación es tan dramática que ya tiene nombre propio: el shōkei mondai, o “problema de sucesión”. Según la Agencia de Pequeñas y Medianas Empresas de ese país, más de la mitad (52.1%) de las compañías declara no tener sucesor identificado. El cálculo es inquietante: para 2025, la mitad de los dueños de pymes —mayores de 70 años— carecerá de alguien que los releve.
Esto no solo amenaza con la desaparición de empresas individuales, sino también con la pérdida de 6.5 millones de empleos, 22 billones de yenes en PIB y oficios centenarios imposibles de reemplazar, como el de los artesanos del hierro fundido de Nambu (Nambu tekki), célebres por sus teteras y utensilios de cocina de fama mundial.
Alemania, otra potencia industrial, enfrenta un espejo similar. El banco de desarrollo KfW estima que, hacia finales de 2025, alrededor de 266 mil empresas cerrarán voluntariamente por falta de sucesores, y otras 199 mil corren riesgo de cierre involuntario al no encontrar candidatos adecuados. En total, casi medio millón de negocios —muchos de ellos rentables— podría desaparecer en muy poco tiempo. Lo más revelador es el trasfondo: en casi la mitad de los casos no hay interés de los familiares en continuar, mientras que el envejecimiento de los dueños y la baja rentabilidad relativa disuaden a compradores externos.
En Estados Unidos, la tendencia tampoco es distinta. Datos de Gallup muestran que más de la mitad (52.3%) de los negocios con empleados pertenecen a personas de 55 años o más, es decir, empresarios cercanos al retiro. Sin embargo, la mitad de estos dueños admite no tener un plan de sucesión o contempla simplemente cerrar la empresa. Apenas el 26% planea transferirla a un familiar o sucesor, y un 23% considera venderla, lo que deja buena parte de ese patrimonio en riesgo de desaparecer.
Estos tres estudios, desde Japón hasta Alemania y Estados Unidos, describen la misma tormenta: una generación de empresarios que envejece sin sucesores dispuestos, un relevo familiar cada vez menos probable y una institucionalización insuficiente para que terceros tomen el control.
En México, la situación también es crítica
Por desgracia, en México la situación no es distinta. Las empresas familiares mexicanas, a pesar de ser la columna vertebral de la economía nacional, siguen mostrando una preocupante falta de preparación para la sucesión.
El más reciente estudio del Centro de Investigación para Familias de Empresarios (CIFEM–BBVA) del IPADE Business School confirma que más de la mitad de estas organizaciones (52%) presenta un alto riesgo de no subsistir en el tiempo debido a la acumulación de malas prácticas y a la ausencia de procesos claros de institucionalización, gobierno corporativo y planeación generacional.
El informe, elaborado con datos recabados durante 2023, revela además que solo un 3% de las empresas familiares en México cuenta con un nivel de progreso adecuado para asegurar su continuidad, frente a un 5% en 2022. Es decir, lejos de mejorar, la situación se deteriora.
El reto central es, nuevamente, la sucesión. El estudio advierte que 57% de las empresas encuestadas está en riesgo de comprometer su supervivencia por no definir tiempos ni procesos sucesorios, mientras que apenas un 3% tiene un plan explícito para la transferencia del mando.
Si se compara con estándares internacionales, la diferencia es notable: solo 21% de las empresas mexicanas ha llegado a una segunda generación frente al 22% mundial, y apenas 6% alcanza la tercera, contra un 11% a nivel global.
La falta de alguien que ocupe la sucesión en negocios familiares es grave, porque gran parte de ello depende el futuro de la empresa a largo plazo.
Amy Castoro y Fred Krawchuk, consultores especializados en empresas familiares, advierten en una investigación publicada en la Harvard Business Review que uno de cada cuatro fracasos en la transición empresarial se debe a la falta de un heredero preparado. Y su investigación de más de dos mil 500 familias muestra algo fundamental: que el éxito depende menos de elegir “al sucesor correcto” y más de co-diseñar estándares de preparación claros y compartidos entre generaciones.
Dicho de otro modo: que la continuidad no depende de la sangre, sino de la capacidad de construir sistemas donde el legado sea plataforma y no cadena. Si las cifras de Japón, Alemania y Estados Unidos nos advierten de lo que está en juego —millones de empleos, cientos de miles de empresas, billones en valor económico—, la respuesta tiene que ser diseño organizacional, propósito compartido y, sobre todo, la valentía de permitir que la siguiente generación deje su propia huella.
¿Por qué hay problemas en la sucesión de los negocios familiares del mundo?
La consultora en negocios Liz Kislik, en un artículo publicado en Harvard Business Review, sostiene que uno de los principales motivos por los cuales los negocios no logran pasar a la siguiente generación es que los sucesores suelen estar poco preparados o, peor aún, desinteresados en asumir una carga que perciben como interminable y desgastante.
Ella, en su investigación, encontró que “los miembros jóvenes de la familia pueden estar lamentablemente poco preparados para asumir roles de liderazgo cuando el negocio los necesita, o simplemente no desear la carga de responsabilidad”.
El problema se agrava porque la generación saliente evita pensar en la transición, confiando en que el tiempo resolverá lo que no se ha planificado. Los hijos, por su parte, pueden crecer bajo la ilusión de que sus padres o abuelos estarán siempre ahí, o de que “otro” de los hermanos será quien asuma el mando. Esa dinámica de evasión lleva a que, llegado el momento, el negocio quede en un vacío de liderazgo.
Kislik identifica tres grandes obstáculos para que los negocios familiares puedan trascender la primera generación: la falta de conciencia de los padres sobre la urgencia de planear, la falta de preparación práctica de los hijos debido a un estilo de liderazgo controlador que no les permite aprender, y la falta de voluntad de muchos jóvenes, quienes perciben al negocio familiar como un espacio de conflictos, tensiones interminables y escasas recompensas emocionales.
“Escuchar a mis padres hablar en la cena sonaba frustrante y agotador. Yo no quería eso para mí”, confiesa una hija entrevistada por la especialista que decidió no sumarse a la empresa familiar.
Llegados a este punto, la pregunta es inevitable: ¿qué se puede hacer para revertir esta tendencia y lograr que el negocio familiar deje de ser una herencia incómoda y se convierta en un proyecto motivador para las nuevas generaciones?
Como hemos visto hasta ahora, la lección para los líderes empresariales y familiares es clara: la motivación de la siguiente generación no nace por sí misma ni se exige, se diseña.
Se diseña al abrir espacio para que los herederos creen nuevos proyectos dentro del negocio, al redefinir el propósito de la empresa para conectarlo con los valores emergentes del mercado (innovación, sostenibilidad, impacto social), y al establecer reglas de sucesión transparentes que reduzcan la ansiedad y la resistencia al cambio.
Diseñando la transición: herramientas clave para motivar la sucesión en negocios familiares
Para que la siguiente generación vea la empresa familiar como plataforma y no como carga, es indispensable empezar lo antes posible.
Por ejemplo, diseñando programas de shadowing que expongan a los hijos a la toma de decisiones reales durante su adolescencia o juventud para conectarlos de manera orgánica con la cultura empresarial, permitiendo que los sucesores roten por diferentes áreas del negocio para obtener una ‘fotografía’ más completa de cómo funciona la empresa o incitando a que los sucesores experimenten fuera de la compañía para ganar perspectiva.
Estas medidas, junto con el establecimiento de espacios como los Consejos de Familia —donde los miembros discuten misión, retos y expectativas—, ayudan a construir una base sólida de confianza, comprensión del negocio y legitimidad, señala Kislik.
Algo muy importante que hay que cuestionarse en este camino es qué tan dispuesto está el fundador a soltar el poder, porque las transiciones con frecuencia fracasan porque el fundador no está dispuesto a hacerlo y eso erosiona la confianza del sucesor.
Castoro y Krawchuk cuentan el caso de un hijo que abandonó el negocio familiar por no tener autonomía real en su rol, lo que creó un clásico bucle donde la falta de colaboración mina la evolución del liderazgo.
El objetivo de todas estas herramientas y consideraciones es ayudar a que el legado se convierta en un marco de seguridad para innovar no en una jaula de control que mine la motivación.
Esta es fundamental porque nace del sentido, sobre todo para la nueva generación, la cual busca un propósito mayor que justifique sumarse al negocio. Jennifer Pendergast, directora del Centro John L. Ward para empresas familiares de Kellogg, asegura que para que un negocio familiar sobreviva generaciones, debe ser relevante para los empleados, clientes y accionistas más jóvenes. Para ello, es crucial que tenga un propósito convincente para que todos se comprometan con el legado.
Lo paradójico es que muchas empresas familiares ya operan con valores sólidos —como la responsabilidad social o la sustentabilidad—, pero no lo comunican con claridad.
Según una encuesta realizada a negocios familiares por PwC titulada, “Transform to build trust”, aunque el 70% afirma tener valores definidos, solo el 43% los ha plasmado por escrito . Esa formalización —valores claros, iniciativas visibles— es clave para conectar con la vocación de las nuevas generaciones.
La importancia de construir confianza
Es importante recordar que la sucesión no se cimenta solo en planes, sino en vínculos emocionales, y estos a su vez, se basan en la confianza. En este sentido, los especialistas coinciden en que este es uno de los valores más críticos a reforzar pero, ¿qué significa realmente ser confiable? Charles Feltman, autor de The Thin Book of Trust, explica que la confianza se construye en cuatro dimensiones: sinceridad, fiabilidad, competencia y cuidado.
La sinceridad implica que las palabras y acciones estén alineadas; la fiabilidad, cumplir los compromisos que uno asume; la competencia, contar con las habilidades y recursos necesarios para hacer lo que se promete; y el cuidado, demostrar de manera consistente que se tiene en mente el interés del otro.
¿Es posible confiar en alguien en tres de estos dominios y fallar en el cuarto? Sí, una persona puede ser competente, sincera y confiable, pero si no demuestra cuidado por los demás, la disposición a colaborar se reduce drásticamente, por ejemplo. Los consultores Amy Castoro y Fred Krawchuk narran en la Harvard Business Review el caso de un patriarca que confiaba en que su hijo era sincero, fiable y tenía un profundo sentido de cuidado por la familia, pero dudaba de su competencia para dirigir el negocio inmobiliario en la costa este desde la costa oeste.
La solución fue diseñar un plan de desarrollo que comprendía el obtener un título en bienes raíces, ampliar las redes de negocio y fortalecer la presencia de la marca en ambas costas.
De esta manera, a la hora de hablar de sucesión, tomar en cuenta estas cuatro dimensiones y buscar cubrirlas será indispensable para construir una buena y estructurada transición de poder.
De esta manera, los planes de transición más exitosos incluyen mecanismos concretos para fortalecer la confianza y la competencia de ambas generaciones, de modo que transferir poder y autoridad no sea un acto de fe, sino una evolución natural sustentada en evidencia y compromiso.
Orgullo intergeneracional y diálogo, fundamentales en la transición de negocios familiares
Junto con la confianza, es esencial fortalecer el orgullo compartido. Contar las historias del origen de la empresa, recordar los desafíos superados, celebrar los logros y, sobre todo, fomentar proyectos piloto liderados por la siguiente generación. Todas estas son prácticas que refuerzan el sentido de pertenencia y responsabilidad, sin convertir la herencia en un guion rígido o en una carga inamovible.
Cuando la sucesión se transforma en un diálogo constante —y no en un relevo abrupto— el liderazgo se construye desde el respeto mutuo, la confianza demostrada y la legitimidad ganada; no desde los derechos de parentesco, sino desde el mérito, la visión y la conexión auténtica con el propósito del negocio.
Vivimos en un mundo en el que los números advierten de cierres masivos por falta de sucesores, y en el que el desafío no es menor. Sin embargo, los ejemplos muestran que la solución no está en imponer, sino en incluir; no en replicar el pasado, sino en abrir espacio al futuro. Solo así los negocios familiares podrán dejar de ser un peso para los herederos y convertirse en proyectos de propósito compartido que trasciendan generaciones.