Creo que, en aras de crear un espacio de competitividad, muchas empresas se están perdiendo en sí mismas porque no paran de perseguir el siguiente “algo”.
La siguiente mejora, la siguiente transformación, el siguiente ciclo de cambio que les promete competitividad. Cada iniciativa es razonable, tiene económicos bien fundamentados, razones de mercado para existir, consumen la atención y los recursos de una forma específica que hace que se conviertan en el vértice del crecimiento. El problema es que sean eventos aislados en el tiempo, que no se acumulen o se superpongan con otros anteriores y posteriores creando capas.
Pasé años trabajando dentro de esas organizaciones creando casos de éxito que funcionaron por un tiempo -mientras se dieron recursos y foco de atención-, ahora a la distancia de los años, entiendo la diferencia entre movimiento y progreso, entre mejora y evolución.
Cuando Jim Collins publicó Build to Last, sus ideas se convirtieron en el mantra para una generación de ejecutivos, yo mismo me aventé al tobogán de formular teorías de cómo desarrollar sus premisas hacia las empresas en las que crecí: la grandeza es alcanzable si se aplican los principios correctos con la disciplina adecuada.
El problema fue que no entendí el concepto como un sistema, lo viví como un hecho aislado. En su momento tomé las ideas como receta, sus patrones los convertimos en programas. Armamos comités de transformación y oficinas de mejora continua y tableros de excelencia operativa, todo para replicar lo que esas empresas admirables aparentemente habían hecho bien.
Y las empresas de su lista se fueron cayendo, una por una.
Circuit City, destacada por excelencia operativa, quebró en 2009 cuando el retail se digitalizó. Fannie Mae, elogiada por disciplina financiera, colapsó durante la crisis hipotecaria de 2008. Wells Fargo, celebrada por cultura de servicio, se ahogó en escándalos por cuentas fraudulentas. La lista de las empresas que pasaron de buenas a grandiosas se convirtió, con el tiempo, en un catálogo de advertencias.
No perdieron sus capacidades. Seguían ejecutando exactamente lo que habían aprendido a hacer. Pero el juego cambió. Y ellas no. Porque habían confundido perfeccionar un oficio con mejorar un proceso. Y esa distinción, que parece semántica, es en realidad la diferencia al formar legado.
Explico qué quiero decir.
Mejorar es aditivo. Se identifica una debilidad, se agrega una solución. Se detecta una ineficiencia, se implementa una herramienta. Se observa una tendencia, se lanza una iniciativa. Cada mejora tiene su lógica individual. Pero la suma de mejoras no produce necesariamente algo mejor. A veces produce algo más pesado, más fragmentado, más difícil de gobernar.
Perfeccionar es lo opuesto. Es sustractivo. No pregunta qué le falta a la organización. Pregunta qué le sobra. No busca agregar capacidades nuevas. Busca depurar las que tiene hasta que cada una haga exactamente lo que debe hacer y nada más. Es un acto de renuncia al exceso.
Piensa en un maestro artesano, experto en violines. No mejora un violín agregándole componentes. Lo perfecciona eligiendo la madera correcta, ajustando la tensión en su ensamble, calculando el grosor de cada curva, eliminando todo lo que interfiere con la resonancia. El resultado no se explica por las partes. Se explica por todo lo que se descartó para que las partes correctas funcionen juntas.
Las empresas que perduran hacen algo parecido. No son las que más se transforman. Son las que mejor acumulan razones para no hacerlo indiscriminadamente.
Un estudio publicado en Harvard Business Review(1) que analizó casi 11,000 empresas estadounidenses entre 1976 y 2019 encontró que solo el 15% de las que estaban en el cuartil superior de crecimiento pudieron sostener ese desempeño durante al menos 30 años. El 85% restante no pudo. No porque dejaran de intentar. Porque no pararon de intentar lo incorrecto.
Las que se sostuvieron lo hicieron a un ritmo con el que podrían controlar como hacerlo de forma ordenada, con estructura, disciplinada.
Pal’s Sudden Service es una cadena de comida rápida en el sureste de Estados Unidos. Fundada en 1956, ha abierto en promedio menos de un restaurante por año desde 1985. Nunca más de uno en un solo año. En una industria donde la escala es todo, donde franquicias como McDonald’s abren miles de unidades en una década, Pal’s eligió no hacerlo.
Y tiene una de las facturaciones por metro cuadrado más altas de la industria: 2,500 dólares contra 650 del promedio. Un error de pedido por cada 3,600 órdenes, contra uno por cada 15 en el resto del sector. Los márgenes más saludables.
¿Qué hace diferente? Cada persona que entra a trabajar ahí es entrenada durante semanas en cada proceso y debe certificarse antes de tocar un producto. Los gerentes pasan por un programa de desarrollo de tres años antes de operar una tienda. La empresa no decide cuándo abrir una nueva ubicación basándose en demanda de mercado o proyecciones financieras. Abre cuando tiene un gerente listo.
Cada ciclo de su historia enseñó a Pal’s no qué agregar, sino qué no tocar. Y lo que no tocó es precisamente lo que le da congruencia, y la hace distinguible en el mercado.
Es una especie de interés compuesto aplicado al conocimiento. Y funciona al revés de como pensamos sobre la transformación.
La narrativa dominante dicta que el entorno cambia, la empresa debe cambiar para adaptarse. Suena obvio. El problema es que cada ciclo de cambio provoca reacciones, una cadenas de estrategias y proyectos que mejoran, no perfeccionan. Una sucesión de reestructuraciones que drenan moral confunde a clientes y consumen la energía que debería estar dirigida a crear valor. El cambio se convierte en el producto en lugar del subproducto.
He visto esto de cerca muchas veces. Empresas donde el equipo directivo identifica perfectamente qué procesos son redundantes, qué reuniones no aportan valor, qué reportes nadie lee. La evidencia está a la vista. Y, sin embargo, nada cambia.
Así que, en lugar de simplificar, agregan. Una capa más de gestión. Un comité más. Una herramienta más. Un ciclo más de transformación que se superpone a los residuos del anterior.
A mi entender, el remedio es entender ese efecto de interés compuesto. La cultura no se consolida. La cultura se ensambla.
Consolidar implica solidificar, fijar, hacer permanente. Es exactamente lo contrario de lo que una cultura organizacional necesita para perdurar. Lo que se fija se vuelve rígido. Lo que se vuelve rígido se fractura cuando el contexto cambia.
Ensamblar es otra cosa. Ensamblar es elegir piezas con el peso de todo lo que se descartó antes. Es un proceso continuo de selección, ajuste, prueba, descarte. No produce un artefacto final. Produce un sistema que se reconoce a sí mismo no por lo que tiene, sino por lo que ha aprendido a no necesitar.
Porque cada decisión de inversión, cada adquisición, cada prioridad pasa por un filtro de criterio acumulado que indica qué no hacer. Y ese filtro se hace más preciso con cada ciclo. Interés compuesto.
Cambio no es un destino. No puede tratársele como un estado final de la transformación al que se llega después de suficiente esfuerzo. Es subproducto. El subproducto de haber ensamblado suficiente criterio para saber qué dejar ir y qué sostener.
Collins documentó empresas que habían perfeccionado su modelo en un contexto específico y lo reconoció como grandeza. Pero la grandeza no era el estado final. Era el momento justo antes de que el juego cambiara. Lo que Collins realmente documentó fue el pico de un ciclo de mejora.
La verdadera grandeza está en un ethos que se conforma por sustracción. Una identidad que se define por sus renuncias, tanto como por sus apuestas.
Si tu empresa desapareciera mañana y alguien te pidiera nombrar lo único que perfeccionó, no lo que mejoró, no lo que transformó, no lo que implementó, sino lo que perfeccionó con la paciencia de quien sabe que el oficio es el camino y no el destino, ¿Qué resulta?
(1)H Pisano, G. P. (2024) ‘How Fast Should Your Company Really Grow?’, Harvard Business Review, 102(2), pp. 38–45.