Primera parte
Hay una creencia que persiste, que innovar es inventar algo que no existía, algo radicalmente nuevo, una idea que rompe con todo lo anterior y redefine un mercado. La realidad, cuando uno revisa con cuidado cómo se han producido las ideas que realmente cambiaron industrias, es bastante distinta. Casi todo lo que se presenta como revolucionario es una recontextualización de algo que ya existía en otro lugar, en otro campo, a veces en otro siglo.
Las propias teorías de management lo demuestran. Lean manufacturing es Toyota aplicando ideas de control estadístico que W. Edwards Deming desarrolló en los años treinta. Agile es el Toyota Production System recontextualizado para desarrollo de software. El balanced scorecard reordena conceptos de medición que la contabilidad gerencial venía trabajando desde hacía décadas. Lo que cambia no es la idea de fondo. Cambia el contexto en el que se aplica, la combinación con otros elementos, el problema específico que se intenta resolver. Lo nuevo casi nunca es nuevo. Es lo viejo visto desde un ángulo que nadie había probado.
Los psícologos lo han documentado: la creatividad no es un destello individual sino un proceso que ocurre en la intersección entre una persona, un dominio de conocimiento y un campo que evalúa lo producido. No hay recombinación sin conocimiento previo del terreno. Las personas que producen ideas pioneras en sus campos son las que los conocen lo suficiente como para ver dónde una pieza de otro dominio encaja de una forma que nadie había considerado, son los mejores armadores de rompecabezas, los más hábiles conectores de puntos discordantes.
Andrew Shtulman, profesor asociado de psicología y ciencias cognitivas en Occidental Collegue, donde dirige el Laboratorio de Pensamiento, dictaminó que la imaginación no es innata, no disminuye con la edad. Crece con educación y reflexión. La imaginación que produce soluciones originales no viene de la libertad de no saber nada. Viene de saber lo suficiente como para ver posibilidades que la ignorancia no alcanza a formular. La imaginación no estructurada se queda en lo esperado. La que se estructura con conocimiento es la que permite dar el salto al frente, atreviendose a proponer contracorriente prototipando= innovar.
Shtulman también documenta algo que conecta con lo que discutí en un texto anterior sobre la cultura del confort: los adultos limitan su propia imaginación por interés propio, por hábito, por miedo y por la fijación en conformarse al criterio general del grupo. Resistimos adoptar lo que amenaza nuestras habilidades o simplemente lo que no entendemos.
Ayer por la noche vi de nuevo la película de Talentos Ocultos y por ello regresaba a estas ideas. Ante el problema de calcular la trayectoria de reentrada de la cápsula espacial, el equipo de la NASA buscaba formular una matemática nueva porque el problema no tenía precedente. Katherine Johnson no inventó nada. Fue al pasado. Encontró el método de Euler -matemática de más de doscientos años- y lo aplicó de una forma que nadie había considerado porque nadie había descompuesto el problema de esa manera. La solución existía. Lo que no existía era la pregunta correcta para encontrarla.
Henry Ford hizo lo mismo medio siglo antes. Las líneas de desensamblaje de los rastros de Chicago, el plan de participación en utilidades de Procter & Gamble, la red de distribuidores independientes de Singer, una laca de secado rápido. Ford fue sincero ciciendo que el no inventó nada nuevo. Ensambló descubrimientos de otros detrás de quienes había siglos de trabajo.
Me parece divertido que en esta era de obsesión por lo disruptivo, la nostalgia esté de moda. He-Man regresa. Los vinilos se venden como no se vendían en décadas. Las películas rehacen lo que ya existía. La cultura popular ya entendió -sin necesidad de teoría- que lo viejo tiene valor. Que revisitar el pasado no es retroceso sino redescubrimiento.
En la gestión y los negocios podemos dar espacio a la nostalgia también. Seguimos persiguiendo lo disruptivo como si la única innovación válida fuera la que rompe con todo lo anterior. Pero la mayoría de las soluciones que las organizaciones necesitan probablemente ya existen en algún campo, en algún momento, en alguna práctica que nadie ha conectado con el problema que se enfrenta hoy. La diferenciación está en saber buscar en los lugares correctos y ensamblar lo que encuentras de una forma que otros no ven.
¿Cómo se hace eso, y qué papel juega la IA en acelerarlo sin sustituir el criterio que lo orienta?