En 1984, Zhang Ruimin tomó las riendas de una fábrica de refrigeradores en Qingdao, China. La empresa estaba en quiebra, los productos eran defectuosos, los empleados robaban materiales para sobrevivir. Treinta años después, esa fábrica se había convertido en Haier: el mayor fabricante de electrodomésticos del mundo.
Zhang Ruimin construyó ese imperio. Y en 2014, decidió destruir la misma arquitectura con la que alcanzó el éxito. Ese año despidió a 12,000 mandos medios. No hubo reestructuración. No hubo reubicación. Eliminó una capa completa de la organización que había construido durante tres décadas.
Los analistas lo llamaron loco. Los competidores se frotaron las manos esperando el colapso.
Diez años después, Haier genera 4 veces más en ingresos anuales. Adquirió GE Appliances por USD$5.6 mil millones.
Las estructuras jerárquicas y los procesos se diseñan para retener conocimiento: Sistemas documentales, Programas de Mentoría, Bases de Datos, Métodos y Procedimientos.
El conocimiento es activo, su pérdida es costo.
No hay fecha de caducidad en los procesos que funcionaron veinte años. No hay alarma cuando un modelo mental deja de corresponder con la realidad. El conocimiento obsoleto se siente exactamente igual que el conocimiento válido. De hecho, se siente más sólido. Tiene décadas de evidencia aparente respaldándolo.
Tendemos a hacer más eficientemente cosas que ya no deberían estar haciendo. Cada mejora incremental en un proceso obsoleto es un clavo más en el ataúd de la relevancia.
Zhang Ruimin llevaba años observando cómo la estructura jerárquica que había construido, se había convertido en el principal impedimento para responder al mercado. Los mandos medios no eran incompetentes. Eran extraordinariamente competentes en gestionar una organización que ya no necesitaba existir en esa forma. Su expertise era precisamente el problema.
Lo que implementó lleva el nombre de Rendanheyi, fragmentar Haier en más de 4,000 microempresas autónomas. Cada una opera como emprendimiento independiente. Define su mercado, gestiona sus recursos, captura sus ganancias o absorbe sus pérdidas.
No hay presupuestos anuales asignados desde arriba. No hay planes quinquenales. No hay aprobaciones que escalen por capas de jerarquía. Las microempresas que no generan valor simplemente desaparecen. Las que prosperan se expanden, se fusionan, se reinventan. Son como una entidad biológica que se adapta y evoluciona desde el mismo ambiente del ecosistema del negocio en su conjunto. El modelo en si mismo elimina estructuralmente la posibilidad de que el conocimiento obsoleto se proteja a sí mismo.
En una jerarquía tradicional, quienes dominan el paradigma vigente controlan los recursos, las decisiones, las promociones. En el modelo Rendanheyi, el mercado mismo decide qué conocimiento sigue siendo válido, es el sueño de Adam Smith.
Cuando Haier adquirió GE Appliances en 2016, los escépticos tenían argumentos sólidos. GE Appliances arrastraba años de resultados mediocres. Operaba con la burocracia característica de GE: múltiples capas de aprobación, ciclos de desarrollo medidos en años, una cultura donde la antigüedad determinaba la influencia.
Zhang Ruimin hizo algo que contradecía toda la lógica convencional de adquisiciones. En lugar de imponer el sistema de Haier sobre GE Appliances, trasladó la arquitectura de desaprendizaje. No reemplazó personas. Reemplazó la estructura que determinaba qué conocimiento tenía valor.
En tres años, GE Appliances pasó de ser una división problemática a generar márgenes que no había visto en décadas. Los mismos empleados, con el mismo conocimiento técnico sobre como diseñar o vender refrigeradores y lavadoras, produjeron resultados radicalmente diferentes.
Lo que aprendí de estos casos: el problema -con exepciones- no son las personas. El problema es la arquitectura organizacional que determina qué conocimiento se preserva y cuál se descarta. Es un paradigma del diseño, uno que compromete la visión y determina los límites de lo que es posible y permisible en la ejecución.
Cambiar personas sin cambiar arquitectura produce los mismos resultados con caras diferentes.
El Precio de la Historia
Los principales resistentes al cambio no son los empleados de base, ni los recién llegados. Son los expertos. Los que llevan años dominando el paradigma vigente. Los que construyeron su identidad profesional alrededor de un conocimiento que a pesar de enmiendas, se va haciando menos relevante en un entorno de competencia agresivo y tecnológicamente acelerado.
Los expertos no defienden un conocimiento porque crean que sigue siendo válido, defienden un proceso, un modelo de seguridad de como las cosas deben ser y respetarse. No es solo lo que se sabe si no como instrumentarlo para crear nuevo valor. Son el puesto, su identidad es la camiseta que defienden.
Zhang Ruimin entendió que no podía pedir a los mandos medios que desaprendieran voluntariamente. El desaprendizaje voluntario es una contradicción en términos. Se lanzó al experimento de eliminar la estructura que hacía posible preservar lo obsoleto.
¿Qué tan rápido una organización puede reconocer que algo que funcionó ya no funciona, y actuar en consecuencia?
Esta velocidad no depende de la clarividencia de los líderes, ni de la calidad de sus análisis. Depende de la arquitectura, del diseño de como se emplean los recursos para adaptarse.
Una organización donde el conocimiento está distribuido en miles de nodos autónomos que enfrentan consecuencias directas de sus decisiones tiene una velocidad de soltar radicalmente diferente a una donde el conocimiento está concentrado en capas jerárquicas que pueden postergar indefinidamente el enfrentamiento con la realidad.
Haier no es más inteligente que sus competidores. Es estructuralmente más rápida para dejar ir lo que experimenta que no funciona
#Liderazgo #Innovación #Estrategia #TransformaciónOrganizacional #Adaptabilidad
Rendanheyi (人单合一) es el modelo de gestión de Haier, que significa «personas, objetivo, unidad»
Transforma a las empresas en redes de microempresas autogestionadas y centradas en el usuario, empoderando a los empleados (Ren) para servir directamente a los clientes (Dan) y alinear su creación de valor con las necesidades de los usuarios (Hei/Yi).
Este modelo desglosa las jerarquías, trata a los empleados como emprendedores y busca una «distancia cero con el cliente» fomentando la innovación, la responsabilidad y el valor compartido dentro de un ecosistema de co-creadores.