Tal vez lo has vivido. Contratas un programa de innovación, inviertes en capacitación, traes consultores con metodologías probadas a tu empresa, y los primeros meses hay entusiasmo. Las personas regresan del taller con ideas y con ganas de aplicar lo aprendido. Pero seis meses después, cuando revisas qué cambió realmente en la forma de operar, la respuesta es: casi nada.
Las decisiones importantes siguen tomándose en el mismo círculo. Los proyectos que implican riesgo siguen frenándose con las mismas excusas. Y esa metodología que todos aprendieron termina archivada en una carpeta compartida que nadie vuelve a abrir.
No es un caso aislado. Es un patrón que se repite en miles de organizaciones cada año.
Durante la última década, las organizaciones han intensificado de manera notable su inversión en capacitación, desarrollo de liderazgo y programas de transformación. Solo en 2023, las empresas a nivel global gastaron aproximadamente 391 mil millones de dólares en capacitación corporativa, impulsadas por la disrupción tecnológica, la incertidumbre económica y los cambios en las expectativas de clientes y empleados.
En apariencia, las empresas están haciendo todo lo necesario para cambiar. Sin embargo, cuando se observa lo que ocurre más allá del discurso, el contraste es evidente, porque las decisiones clave siguen concentradas, el riesgo continúa penalizándose de forma implícita y los comportamientos organizacionales fundamentales apenas se modifican.
La innovación aparece en presentaciones, workshops y planes estratégicos, pero rara vez se traduce en una forma distinta de operar. No es una impresión subjetiva: detrás de esa sensación existe un patrón ampliamente documentado en los datos.
Los números son consistentes: menos del 30% de las transformaciones organizacionales logra mejorar el desempeño de forma sostenida, incluso con el respaldo de la alta dirección y presupuestos significativos. El problema no es falta de apoyo ni de recursos. Es algo más profundo en cómo se implementa el cambio.
Este mismo fenómeno se repite en el desarrollo de liderazgo. En Estados Unidos, las empresas invierten cerca de 14 mil millones de dólares anuales en programas de liderazgo, y aun así una proporción significativa de esas iniciativas no logra formar a los líderes que el negocio necesita para enfrentar contextos complejos y cambiantes. La inversión existe, pero su efecto no se consolida en la práctica cotidiana.
A nivel individual, la brecha es aún más dramática: Solo cerca del 5% de las personas que participan en programas de capacitación logra aplicar con éxito lo aprendido en su trabajo, principalmente porque el sistema organizacional no se transforma para respaldar ese aprendizaje. El conocimiento se adquiere, pero no encuentra dónde ejercerse.
A esto se suma un último indicador revelador: apenas alrededor del 10% de las organizaciones puede demostrar de forma consistente el retorno de inversión de sus programas de capacitación, limitándose en la mayoría de los casos a métricas de asistencia o satisfacción, en lugar de cambios reales en comportamiento o resultados de negocio.
En conjunto, estos datos desmontan una idea muy extendida: que el problema del cambio es la falta de compromiso o de conocimiento sobre “cómo hacerlo”. En muchos casos, las iniciativas están bien diseñadas y el contenido es sólido. Lo que falla no es lo que se enseña, sino el contexto en el que se espera que ese aprendizaje opere.
Quizá reconoces este patrón en tu propia organización. Enviaste a tu equipo directivo a un programa de liderazgo y regresaron con nuevas ideas sobre delegar, empoderar equipos y tomar riesgos calculados. Durante algunas semanas, el lenguaje cambió y se hablaba de autonomía, de confianza, de responsabilidad compartida.
Pero cuando llegó el momento de aprobar un proyecto que no encajaba en el presupuesto tradicional, o de darle autonomía real a un gerente para decidir sin escalar cada paso, la respuesta fue la de siempre: “mejor espera”, “necesitamos más información”, “no es el momento”.
El liderazgo se enseñó, pero el sistema no cambió. Y cuando las reglas, los incentivos y los márgenes de decisión permanecen intactos, lo aprendido no se convierte en práctica porque actuar distinto implica moverse fuera de los límites que la organización sigue imponiendo.
Ahí es donde muchas iniciativas de innovación se detienen, en el momento en que el aprendizaje choca con la forma real en que se decide, se aprueba y se castiga dentro de la empresa.
Ese momento —cuando lo aprendido no puede ponerse en práctica— suele interpretarse como un problema de personas. Se concluye que el equipo “no estaba listo”, que el liderazgo “no se ejerció bien” o que la metodología “no se implementó como debía”. Y a partir de esa lectura, muchas organizaciones toman la siguiente decisión lógica: volver a capacitar, traer un nuevo marco de trabajo o reforzar el mensaje desde arriba.
El error de diagnóstico
Ante la falta de innovación, muchas empresas parten de un supuesto erróneo: que las personas no saben innovar, que les faltan herramientas o que necesitan cambiar su mentalidad. Desde esa lectura, la respuesta parece lógica: invertir en más cursos, traer otra metodología, contratar nuevos consultores.
Pero el problema no está ahí.
En la mayoría de los casos, las personas sí aprenden. Comprenden los conceptos, dominan el lenguaje y salen del taller con claridad sobre qué deberían hacer distinto. El problema aparece cuando regresan a su puesto y se enfrentan exactamente a los mismos incentivos, los mismos criterios de evaluación y los mismos límites para tomar decisiones. En ese contexto, el comportamiento no cambia.
La investigación sobre transferencia del aprendizaje lo confirma: sin condiciones que lo respalden –como apoyo directo de los jefes, una cultura que tolere el error y recursos reales para implementar– lo aprendido simplemente no se traduce en acción.
Por eso, distintos estudios sobre aprendizaje corporativo como el de Intellium estiman que solo alrededor del 10% del gasto en capacitación genera resultados de negocio claramente medibles. No porque el aprendizaje falle, sino porque el contexto organizacional en el que se espera aplicarlo permanece intacto.
Por qué los programas de liderazgo no producen líderes
El desarrollo de liderazgo es quizá el ejemplo más claro de esta contradicción. Se invierte en formar líderes capaces de empoderar equipos, tomar decisiones y asumir riesgos, mientras la organización mantiene intactas las reglas que limitan exactamente esos comportamientos.
Los programas se diseñan con listas estandarizadas de competencias, como si el liderazgo existiera en abstracto y pudiera ejercerse de la misma forma en cualquier contexto. Lo que rara vez se cuestiona es si la estructura, los procesos y los márgenes de decisión permiten que ese liderazgo ocurra en la práctica.
Piénsalo así: si alguien se capacita en “empoderar equipos”, pero no puede aprobar una compra por encima de cierto monto sin múltiples firmas y semanas de espera, ¿realmente tiene poder de decisión? ¿O solo adquirió un lenguaje que no puede usar dentro del sistema en el que opera?
Cuando la cultura bloquea lo que el curso enseña
Aquí es donde muchas iniciativas de innovación terminan de estancarse. Aunque el discurso promueve la experimentación, la estructura sigue premiando la eficiencia operativa y la minimización del error. Aunque se habla de agilidad, las decisiones permanecen concentradas y los ciclos de aprobación siguen siendo largos. Aunque se capacita en liderazgo, el margen real de acción no se amplía.
Y en esto, el mensaje implícito es que innovar es deseable, siempre y cuando no altere demasiado la forma en que se toman decisiones, se asignan recursos o se evalúa el desempeño. En ese contexto, aplicar lo aprendido deja de ser una opción atractiva y se convierte en un riesgo personal que ningún colaborador quiere correr.
Un análisis de Deloitte sobre programas corporativos de innovación lo confirma: cuando la cultura penaliza el error y prioriza la estabilidad, la innovación se vuelve frágil y episódica. No porque falten ideas o talento, sino porque el sistema castiga los comportamientos que dice querer promover.
Por eso tantas iniciativas se quedan en pilotos que nunca escalan; porque avanzar implicaría cruzar límites no escritos que la organización sigue haciendo cumplir.
Y nadie quiere poner en riesgo su posición por aplicar lo que aprendió en un taller.
El costo real de la ilusión
Mientras las organizaciones sigan tratando la innovación como un problema de habilidades individuales y no como un desafío del sistema completo, los resultados seguirán siendo los mismos: alta inversión, entusiasmo temporal y poco cambio real.
Y hay un costo adicional que rara vez se contabiliza y que podría nombrarse como escepticismo organizacional. Cada iniciativa que fracasa, cada metodología que se abandona, cada programa que no se traduce en cambios reales, genera una capa más de desconfianza. Los colaboradores empiezan a pensar: «otra vez lo mismo, esto tampoco va a funcionar». Y tienen razón en dudarlo.
Así, la siguiente transformación ya llega con resistencia incluida desde el día uno.
Por eso, la innovación no se enseña. Se habilita cuando se modifican las condiciones que la vuelven imposible. El verdadero reto no es encontrar la metodología correcta, sino entender por qué, dentro de una organización específica, ninguna metodología ha logrado arraigarse hasta ahora.
Cuando la innovación aparece de forma sostenida, no es porque alguien la enseñó mejor, sino porque la organización desarrolló una capacidad que hace posible aprender, decidir y adaptarse de manera distinta.
Si Design Thinking, Lean, Agile, y una docena de frameworks más han pasado por tu empresa sin dejar cambios duraderos, el problema no está en los frameworks. Está en aquello que los vuelve incompatibles con la forma en que se decide, se asignan recursos y se gestionan las consecuencias dentro de la organización. Y ese es el punto de partida para entender qué tipo de capacidad necesita desarrollar una organización para que la innovación deje de ser un esfuerzo aislado y se vuelva una consecuencia natural.