A mediados de la década del 2000, una cadena estadounidense de comida rápida enfrentaba un problema: las ventas de sus malteadas estaban estancadas.
Para resolverlo, la empresa hizo lo que muchas organizaciones hacen cuando buscan mejorar un producto: analizó perfiles de clientes, realizó encuestas y probó variaciones en sabor, tamaño y precio. Durante meses se probaron ajustes en la receta y en la presentación del producto, pero ninguno produjo cambios relevantes en las ventas.
Cansados de la situación, la empresa pidió ayuda a un especialista en negocios, que empezó a observar en qué momento del día se compraban las malteadas y en qué contexto se consumían. Primero, descubrió que una parte importante de las compras ocurría temprano por la mañana, cuando las personas que conducían hacia su trabajo se detenían brevemente en el restaurante.
Lo que descubrió fue que, para muchos clientes, las malteadas eran una forma práctica de hacer más llevadero un trayecto largo, porque podía consumirse fácilmente mientras ellos manejaban, duraba lo suficiente para acompañar el camino y ofrecía una pequeña sensación de recompensa al comenzar el día.
La pregunta inicial de esta búsqueda había sido cómo hacer una malteada más atractiva, pero estos datos les dieron a la empresa la información correcta para poder hacer una malteada que realmente satisficiera las necesidades de sus clientes.
Al comprender esto, la empresa pudo ver con mayor claridad el problema que llevaba meses intentando resolver y pudo mejorar el producto, haciendo una malteada más espesa –para que pudiera durar largos trayectos– y con fruta, para hacer que la propuesta fuera más interesante.
Cuando la organización trabaja sobre el problema equivocado
Este ejemplo se volvió uno de los casos más conocidos del enfoque Jobs to Be Done, desarrollado por el profesor de Harvard Clayton Christensen. Su idea central es que los productos no se eligen únicamente por sus características, sino que se utilizan porque ayudan a realizar una tarea concreta en la vida cotidiana. Desde esta perspectiva, los consumidores no solo compran cosas: las “contratan” para resolver un trabajo específico.
Lo interesante es que esta lógica no se limita al comportamiento del consumidor; también puede aplicarse a las organizaciones. Los sistemas organizacionales —sus procesos, incentivos, estructuras de decisión y métricas— también están cumpliendo ciertos trabajos, aunque esos trabajos no siempre coincidan con los problemas que la empresa dice querer resolver.
Esto es relevante porque es una de las fuentes más frecuentes de frustración en los procesos de transformación organizacional. Las empresas declaran que quieren innovar, volverse más ágiles o mejorar su colaboración interna, sin embargo, sus estructuras operativas continúan resolviendo otros trabajos, como minimizar riesgos, proteger jerarquías o mantener estabilidad operativa.
Desde fuera, esto puede parecer una contradicción, pero desde la perspectiva del sistema, es una forma de coherencia, porque la organización sigue funcionando de acuerdo con la lógica que su diseño institucional ha reforzado durante años.
Comprender esta diferencia entre el problema que se declara y el trabajo que el sistema realmente realiza es uno de los pasos más importantes para cualquier diagnóstico organizacional. Sin esa claridad, las empresas suelen invertir grandes esfuerzos en cambios que terminan actuando sobre síntomas y no sobre las dinámicas que los producen.
Esto puede observarse con relativa claridad en organizaciones que afirman querer fomentar la innovación mientras mantienen sistemas de evaluación centrados casi exclusivamente en la reducción de riesgos o en la eficiencia operativa, por ejemplo. En ese contexto, el sistema termina funcionando como un mecanismo diseñado para evitar errores más que para experimentar con nuevas posibilidades. Algo similar ocurre en empresas que declaran buscar mayor agilidad, pero cuya arquitectura de decisiones continúa concentrando las autorizaciones en múltiples niveles jerárquicos. La organización expresa un deseo de adaptabilidad, mientras su diseño institucional sigue privilegiando el control.
Comprender qué trabajo está realizando realmente el sistema permite mirar estas situaciones con mayor claridad, y entender que la organización no necesariamente está fallando, sino que más bien está operando de manera coherente con la lógica que su propia estructura ha establecido.
Así funciona mejor un diagnóstico organizacional
Una segunda herramienta conceptual que ayuda a interpretar estas dinámicas proviene del campo del pensamiento sistémico y fue desarrollada por la investigadora Donella Meadows. En su ensayo clásico Leverage Points: Places to Intervene in a System, Meadows plantea que dentro de cualquier sistema existen distintos niveles posibles de intervención.
Algunos cambios se sitúan en la superficie del sistema, como la modificación de parámetros o indicadores. Otros afectan la arquitectura misma del sistema, como las reglas que organizan su funcionamiento, los mecanismos de retroalimentación que refuerzan ciertos comportamientos y los flujos de información que conectan a los distintos actores. En el nivel más profundo se encuentran los paradigmas, es decir, las ideas que definen el propósito mismo del sistema y que orientan su comportamiento general.
Esta jerarquía ayuda a explicar por qué ciertos intentos de transformación organizacional producen efectos limitados. Y es que las empresas suelen intervenir en los niveles más visibles del sistema —indicadores, procedimientos, herramientas— sin alterar necesariamente las estructuras o los supuestos que sostienen el comportamiento colectivo.
Pero cuando se combinan la perspectiva de Jobs to Be Done con el análisis de puntos de apalancamiento, el diagnóstico organizacional adquiere una orientación distinta. La atención se desplaza hacia la identificación de patrones estructurales, porque en lugar de describir todos los elementos que componen la organización, el diagnóstico organizacional busca entender qué trabajos está resolviendo el sistema y qué estructuras permiten que esos trabajos se mantengan en el tiempo.
En muchos casos, esa comprensión aparece con mayor rapidez de lo que suele suponerse, y la claridad proviene de observar la organización desde un marco que permite distinguir entre discurso, comportamiento y estructura. Lo que emerge entonces en el diagnóstico organizacional es una especie de mapa que identifica los lugares donde una intervención podría modificar el funcionamiento del sistema.
Por aquí puedes empezar
Para muchas organizaciones, el primer paso consiste simplemente en mirar su propio funcionamiento con algunas preguntas básicas: qué problema dice la organización que está intentando resolver, qué comportamientos terminan siendo premiados dentro del sistema y qué resultados produce de manera consistente la estructura actual de decisiones, incentivos y procesos.
Cuando esas capas se observan juntas, la distancia entre el problema declarado y el trabajo real del sistema suele volverse visible.
Lo que surge entonces es una comprensión distinta de dónde se encuentra realmente la posibilidad de intervenir.
Es muy importante entender que los sistemas no se comportan de manera arbitraria, sino que tienden a producir, con bastante consistencia, los resultados para los que están estructurados. Por eso, cuando una empresa declara un objetivo —innovar más rápido, colaborar mejor, responder con mayor agilidad a su entorno— pero su arquitectura institucional recompensa comportamientos distintos, el sistema termina inclinándose siempre hacia lo segundo.
Vista desde esta perspectiva, la capacidad adaptativa –la capacidad de una organización para reorganizar su forma de operar cuando cambian las condiciones de su entorno– de una organización no depende únicamente de su disposición a cambiar, sino de su habilidad para examinar con honestidad las estructuras que orientan su comportamiento cotidiano. Y esta adaptación empieza, con frecuencia cuando la organización logra reconocer qué problema está resolviendo en realidad.