Durante años, hablar de innovación en las empresas ha sido casi un acto reflejo. En juntas estratégicas, en presentaciones de consultoría y en planes de crecimiento, la palabra aparece como un mandato inevitable: hay que innovar. Y sin embargo, pocas organizaciones pueden afirmar que lo logran de manera consistente. Hay una cifra que desde hace décadas se usa para ilustrar este camino difícil: Un estudio ampliamente citado de la Harvard Business School estima que, en empresas globales, entre el 70% y el 90% de las innovaciones fracasan.
En el fondo, lo que muchas empresas persiguen no es innovación, sino una especie de promesa: la promesa de que, si logran innovar, podrán crecer, competir y sobrevivir en mercados cada vez más inestables. El problema es que, en ese esfuerzo, la innovación se ha convertido en una obsesión operativa, un objetivo casi mecánico, como si bastara con “hacer innovación” para que el sistema empresarial se transforme. Pero las consecuencias de esto no han sido alentadoras; metodologías aplicadas sin contexto, iniciativas aisladas que mueren en piloto y equipos internos que se desgastan intentando producir resultados que el propio sistema organizacional no permite sostener.
Esto ocurre porque se ha cometido un error conceptual tan común como costoso: confundir el output con el input. Muchas organizaciones tratan la innovación como si fuera la causa del cambio, cuando en realidad es su consecuencia. La innovación es output: la manifestación visible, ya sea un producto nuevo, una mejora en un proceso, una tecnología implementada o una línea de negocio adicional. Es lo que se puede mostrar en un reporte anual o anunciar en redes sociales. Pero eso visible es solo el resultado final de un proceso interno que tuvo que ocurrir antes para que la innovación fuera posible.
Confundir innovación con la capacidad que la produce es parecido a confundir la cosecha con la semilla: la cosecha es el resultado que celebramos, pero solo existe porque antes hubo un sistema capaz de sembrar, cuidar y sostener el proceso.
La capacidad detrás de la innovación
Ese “sistema de cultivo” dentro de una organización es lo que permite adaptarse, aprender y reconfigurarse con rapidez. Va mucho más allá de cuántas ideas se generan, cuántos workshops se realizan al año o de si se adopta o no la metodología de moda. Tiene que ver con los cimientos, con la disposición de la empresa para cuestionar su forma actual de operar, experimentar con disciplina y modificar aquello que ya no funciona.
Esa capacidad, que rara vez se menciona en los discursos empresariales con el mismo entusiasmo que la innovación, es la que verdaderamente define quién avanza y quién se queda atrás. Se llama Capacidad Adaptativa.
Hablar de Capacidad Adaptativa es cambiar la conversación, porque en lugar de preguntar “cómo innovamos”, la pregunta se vuelve más incómoda, pero mucho más estratégica: ¿qué tan rápido puede nuestra organización detectar cambios relevantes, aprender de ellos y modificar su funcionamiento interno antes de que el mercado nos obligue a hacerlo?
Esta capacidad no se mide por el tamaño del presupuesto destinado a innovación, sino por la velocidad con la que una empresa puede diagnosticar su realidad y actuar en consecuencia. En entornos estables, esta diferencia es importante; en entornos volátiles, es decisiva, porque cuando el contexto cambia más rápido que la organización, incluso una empresa bien administrada puede volverse irrelevante en cuestión de meses.
La Capacidad Adaptativa puede definirse como la habilidad organizacional para reconocer cambios en el entorno, aprender nuevos patrones, reconfigurar sus modelos mentales y generar valor bajo condiciones novedosas. Es una capacidad que opera antes que la innovación —y que hace posible que esta ocurra— y que, en entornos de disrupción tecnológica como en los que vivimos, se vuelve un factor de supervivencia.
Para las empresas medianas esto es especialmente crítico. No tienen la flexibilidad de una startup, pero tampoco los recursos de una corporación. Tienen que seguir operando mientras cambian. Y eso las obliga a transformarse con cuidado, necesitan evolucionar rápido, pero sin cometer errores que les cuesten demasiado.
En ese contexto, perseguir la innovación como objetivo principal suele ser una estrategia incompleta. No porque la innovación no sea valiosa, sino porque, si la empresa no tiene la capacidad de adaptarse de forma constante, la innovación termina convirtiéndose en esfuerzos dispersos, proyectos que dependen de una o dos personas clave, iniciativas que se abandonan cuando cambia el liderazgo, o experimentos que generan aprendizajes interesantes pero que nunca se convierten en cambios reales dentro de la organización.
La diferencia está en el sistema
La Capacidad Adaptativa, en cambio, no depende de tener ideas brillantes, sino de tener un sistema que aprenda.
Una organización con Capacidad Adaptativa es capaz de hacer algo que suena simple, pero que pocas logran hacer bien: distinguir entre lo que dice que está haciendo y lo que realmente está haciendo. Esto importa porque las organizaciones no producen lo que declaran en sus discursos; producen lo que sus reglas internas permiten y refuerzan. Una empresa puede decir que valora la innovación, pero si en la práctica premia el control, castiga el error y hace lenta la toma de decisiones, entonces su sistema no está diseñado para innovar. Está diseñado para evitar riesgos. El discurso puede apuntar hacia el cambio, pero la estructura empuja hacia la estabilidad.
Cuando una empresa no logra ver esta diferencia, suele intervenir en el lugar equivocado. Intenta resolver el problema que se menciona en reuniones, pero no el que realmente está sosteniendo el comportamiento del sistema. Y si esa lógica interna no se modifica, el resultado es que cualquier iniciativa nueva se estanca, se diluye o termina siendo absorbida por la forma tradicional de operar. Por eso, el primer elemento de la Capacidad Adaptativa es justamente ese: la habilidad de diagnosticar qué trabajo está haciendo realmente el sistema.
El segundo componente tiene que ver con la experimentación, pero con una condición clave: debe ser rigurosa. En muchas empresas, “experimentar” se usa como sinónimo de improvisar. Se lanzan pilotos sin una hipótesis clara, se prueban herramientas por presión de tendencia o se implementan cambios sin criterios definidos. Luego, cuando los resultados no son concluyentes, se concluye que “no funcionó”, aunque en realidad nunca se supo qué se estaba evaluando.
La experimentación rigurosa es otra cosa. Implica plantear hipótesis específicas, definir desde el inicio qué se considera éxito o fracaso y establecer límites de riesgo. Este rigor es lo que permite que una organización aprenda de forma acumulativa. Sin rigor, la empresa solo acumula intentos. Con rigor, acumula aprendizaje.
Sin embargo, incluso organizaciones que experimentan correctamente suelen fallar en el tercer componente: institucionalizar el aprendizaje. Este punto es, quizá, el más ignorado en la conversación empresarial. Muchas organizaciones aprenden, pero no cambian. Documentan hallazgos, elaboran reportes y comparten “lecciones aprendidas”, pero el sistema sigue operando con las mismas reglas, las mismas métricas y los mismos incentivos que produjeron el problema inicial.
Institucionalizar significa convertir el resultado del experimento en una modificación permanente del sistema. Significa cambiar variables de control: cómo se decide, cómo se evalúa, qué se recompensa, qué se mide, qué se tolera. Si la empresa no modifica esas variables, el aprendizaje se vuelve anecdótico. Y una organización que aprende sin cambiar es, en la práctica, una organización que no aprende.
La evidencia detrás de la Capacidad Adaptativa
Este patrón —diagnosticar con honestidad, experimentar con rigor y convertir el aprendizaje en cambios reales— no es solo una receta práctica. Es, en esencia, lo que la estrategia moderna ha descrito como la base de la supervivencia empresarial en entornos cambiantes.
David Teece, profesor y uno de los autores más citados en investigación estratégica, explica que las empresas que prosperan no son necesariamente las que tienen más ideas, sino las que desarrollan capacidades dinámicas para adaptarse. En su marco, estas capacidades se expresan en tres funciones: detectar oportunidades y amenazas a tiempo (sensing), movilizar recursos para capturar valor (seizing) y transformar continuamente los activos y capacidades de la organización (transforming). Lo relevante es que ninguna de estas funciones es innovación por sí misma, sino que son las condiciones que hacen posible que la innovación ocurra de manera repetible.
En otras palabras, Teece pone el marco general: la ventaja competitiva no viene de innovar ocasionalmente, sino de desarrollar un sistema capaz de percibir cambios, actuar sobre ellos y transformarse de forma continua. A partir de esa misma lógica, otros autores han profundizado en capacidades más específicas que explican por qué algunas organizaciones sí logran convertir lo que ocurre afuera en acción concreta adentro.
En ese contexto aparece el trabajo de Shaker A. Zahra y Gerard George, quienes retomaron el concepto de capacidad absortiva y lo reformularon precisamente como una capacidad dinámica: la habilidad organizacional para adquirir, asimilar, transformar y explotar conocimiento proveniente del entorno. Su aportación es clave porque aterriza un problema frecuente en las empresas: no es que el conocimiento no exista, es que el sistema no sabe activarlo.
La evidencia empírica refuerza esta idea. Un meta-análisis publicado en el Journal of Product Innovation Management, basado en 145 estudios y cerca de 435 mil empresas, encontró que tener recursos no garantiza innovar. Lo que marca la diferencia es si la organización puede absorber conocimiento del entorno y transformarlo en decisiones, ejecución y cambios reales. En otras palabras: el talento, la tecnología y el capital importan, pero solo generan innovación cuando el sistema interno sabe convertirlos en acción.
En otras palabras, lo que importa no es cuánto tiene una organización, sino qué tan rápido puede transformar lo que tiene en decisiones, aprendizaje y cambio operativo.
Innovar es consecuencia, no causa
Con esto en mente, se vuelve claro que cuando se observa a organizaciones que innovan consistentemente, estas no operan con más creatividad que el resto, sino con más estructura para aprender. Tienen sistemas que convierten señales del entorno en diagnóstico, diagnóstico en experimento, experimento en aprendizaje y aprendizaje en cambio operativo. Y la innovación aparece al final de esa cadena, no al principio.
La conclusión de todo esto es que las organizaciones deben dejar de tratar la innovación como el origen del cambio. La innovación es el output. La Capacidad Adaptativa es el input. Invertir el orden explica por qué tantos programas fracasan: intentan fabricar el resultado sin construir la capacidad que lo hace inevitable.