Aprender de la experiencia es esencial para las empresas porque les permite corregir errores, mejorar sus procesos, evitar que los mismos problemas se repitan y tomar mejores decisiones. Todo el tiempo una organización debería estar aprendiendo; cada proyecto, cada dificultad y cada resultado deberían dejar conocimientos que la organización pueda aprovechar en el futuro.
Pero en la práctica, esto no siempre sucede. Una empresa puede resolver un problema y volver a enfrentarlo meses después; invertir en tecnología, contratar especialistas y acumular indicadores sin conseguir que esa información cambie sus decisiones. Incluso puede establecer procedimientos para documentar lo que salió mal sin que las conclusiones se traduzcan en nuevas formas de trabajar.
Un estudio sobre aprendizaje en gestión de proyectos publicado por el investigador Terry Williams en el IEEE Engineering Management Review, encontró precisamente esa distancia entre lo que las empresas establecen formalmente y lo que hacen en realidad. Aunque el 62.4% de las organizaciones encuestadas contaba con procedimientos formales para recuperar las lecciones aprendidas al terminar un proyecto, solo el 11.7% de ellas afirmó que esos procedimientos se cumplían estrictamente. Además, apenas el 22.2% de los participantes consideró que los aprendizajes de un proyecto se compartían con otras áreas de la organización. Es decir, tener mecanismos para registrar la experiencia no significa necesariamente que las empresas aprendan de ella ni que aprovechen ese conocimiento.
¿Por qué ocurre esto? Porque para que el aprendizaje organizacional se produzca, una empresa necesita reconocer lo que sucede, interpretar la información, compartir sus hallazgos y convertirlos en cambios que se mantengan en el tiempo. Es decir, que se necesita que una serie de supuestos se cumplan para que se produzca el aprendizaje. Sin embargo, en el camino pueden aparecer obstáculos que impidan aprovechar lo aprendido, e identificarlos permite reconocer qué está fallando en una organización y qué puede hacer la dirección para corregirlo, así que sigue leyendo.
1. Cuando la organización no reconoce el problema
Una de las primeras barreras aparece cuando las personas evitan reconocer los errores, minimizan sus consecuencias o buscan explicaciones que les permitan conservar sus ideas y decisiones originales. El investigador y profesor de la Escuela de Administración de Yale y la Escuela de Negocios de Harvard, Chris Argyris, estudió las llamadas rutinas defensivas organizacionales, las cuales son comportamientos mediante los cuales las personas o los grupos evitan situaciones que perciben como amenazantes o embarazosas. Estas rutinas pueden protegerlos de tener que admitir un error, cuestionar una decisión o reconocer que sus acciones contribuyeron a un resultado negativo. Sin embargo, al evitar esas situaciones incómodas, también dificultan examinar las causas de los problemas y poner a prueba los supuestos que orientan las decisiones.
Por ejemplo, cuando una estrategia comercial no produce los resultados esperados, un directivo puede atribuir el fracaso a la ejecución del equipo sin revisar si los objetivos eran realistas o si los incentivos establecidos favorecían comportamientos contraproducentes, porque si cuestionar la estrategia supone reconocer un error propio o poner en duda una decisión respaldada públicamente, puede resultar más fácil responsabilizar a otros que revisar los supuestos iniciales.
Este comportamiento también puede entenderse a partir de un concepto que Argyris, llamó skilled incompetence (incompetencia hábil). Se refiere a la capacidad de las personas para utilizar habilidades que parecen funcionar en sus relaciones laborales, como evitar conflictos, suavizar desacuerdos o desviar conversaciones incómodas, pero que terminan produciendo resultados contraproducentes. En el ejemplo anterior, el directivo consigue proteger su decisión y evitar una confrontación, pero también impide que se examinen las causas del problema. Cuando estas conductas se repiten y son compartidas por distintos integrantes de la organización, pueden convertirse en rutinas defensivas que dificultan reconocer los errores y aprender de ellos.
Para que los problemas puedan reconocerse y discutirse, sin embargo, importa que las personas puedan hablar de ellos sin temer las consecuencias. Aquí entra en juego un concepto desarrollado por la profesora de Harvard Business School, Amy Edmondson, y es el de seguridad psicológica.
Edmondson define la seguridad psicológica como la creencia compartida de que un equipo es un espacio seguro para asumir riesgos interpersonales, como admitir un error, hacer una pregunta, expresar una duda o cuestionar una práctica. No significa que no existan exigencias ni que los errores carezcan de consecuencias, sino que las personas pueden plantear problemas y reconocer que algo salió mal sin exponerse automáticamente a humillaciones o represalias.
Cuando no existe seguridad psicológica, los empleados pueden preferir guardar silencio, evitar cuestionar las decisiones de sus superiores o comunicar los problemas solo cuando sus consecuencias ya son difíciles de ocultar, pero así la dirección pierde información que necesita para entender lo que ocurre y corregirlo. Además, si la respuesta habitual ante una mala noticia consiste en buscar culpables, las personas tendrán menos incentivos para informar sobre errores, advertir de riesgos o poner en duda las decisiones existentes.
¿Cómo reconocer esta barrera?
Esta barrera puede manifestarse de distintas maneras en la vida cotidiana de una empresa como por ejemplo:
- Los errores se atribuyen sistemáticamente a personas o circunstancias externas, sin examinar las condiciones de trabajo.
- Los empleados evitan comunicar problemas hasta que sus consecuencias son difíciles de ocultar.
- Las reuniones de evaluación se concentran en justificar decisiones anteriores, en lugar de revisar sus supuestos.
- Las mismas fallas se consideran inevitables o excepcionales, aunque aparezcan repetidamente.
La dirección puede empezar por revisar cómo responde ante las malas noticias. Si quien comunica un problema recibe más críticas que apoyo para investigarlo, el mensaje para el resto de la organización será evitar hablar de aquello que no funciona.
2. Cuando se cree que los datos confirman lo que con anterioridad ya cree
Una segunda barrera al aprendizaje organizacional aparece cuando la información sobre un proyecto, un error o un resultado se interpreta de manera que confirma las creencias previas de quienes toman las decisiones, en lugar de utilizarla para cuestionarlas. Por eso, incluso cuando una organización dispone de datos, estos no necesariamente conducen a conclusiones que le permitan aprender.
Esto tiene que ver, en buena medida, con formas de pensamiento que influyen en cómo las personas seleccionan, interpretan y evalúan la información. A estos patrones se les conoce como sesgos cognitivos y pueden llevar a aceptar con mayor facilidad las evidencias que respaldan lo que ya se cree y a descartar aquellas que lo contradicen.
En 2024, los investigadores José D. Balarezo, Nicolai J. Foss y Bo Bernhard Nielsen, publicaron un estudio en la revista Management Learning sobre las barreras cognitivas al aprendizaje organizacional, entre estas, se explicaba cómo los sesgos cognitivos pueden dificultar el aprendizaje en los niveles individual, grupal y organizacional.
Por ejemplo, uno de los sesgos que puede intervenir en este proceso es el de confirmación, que lleva a buscar, interpretar o recordar información de manera que respalde las creencias existentes. Otro es el sesgo de autoservicio, por el que las personas tienden a atribuir los resultados positivos a sus propias capacidades o decisiones, mientras que explican los negativos por factores externos.
En una empresa, esto puede ocurrir cuando un directivo atribuye los malos resultados de una estrategia comercial a la falta de ejecución del equipo, sin revisar si los objetivos eran realistas, si las condiciones del mercado cambiaron o si la estrategia partía de supuestos equivocados. Esto es un problema porque las explicaciones se construyen para proteger las decisiones anteriores, sin contrastarlas con otras posibilidades ni modificarlas cuando la evidencia indica que algo no funcionó.
Cuando esto sucede, la información deja de funcionar como una oportunidad para aprender y se convierte en un recurso para justificar lo que ya se decidió. Así, la organización puede acumular datos, evaluar resultados y celebrar sus aciertos sin advertir que está pasando por alto señales que deberían llevarla a revisar su rumbo. El aprendizaje exige, por tanto, algo más que contar con información sino que requiere estar dispuesta a considerar que las propias explicaciones pueden ser equivocadas.
¿Cómo reconocer esta barrera?
Algunas señales de que las decisiones están condicionadas por creencias o expectativas previas, en lugar de considerar toda la información disponible, son:
- Se seleccionan los indicadores que respaldan una decisión y se ignoran los que la contradicen.
- Las explicaciones de un resultado se aceptan sin contrastarlas con evidencia alternativa.
- Las decisiones exitosas se consideran prueba de que el método utilizado siempre funcionará.
- Las advertencias de otros equipos se descartan porque contradicen las prioridades de la dirección.
Para reducir esta barrera, las empresas pueden exigir que las decisiones importantes se revisen a partir de varias hipótesis, no de una sola explicación. También pueden comparar las expectativas iniciales con los resultados reales y preguntar qué evidencia obligaría a cambiar de opinión.
El objetivo no es eliminar los sesgos —algo poco realista—, sino establecer prácticas que ayuden a detectarlos y limitar sus efectos.
3. Cuando el conocimiento no circula por la organización
Una persona puede descubrir por qué ocurrió una falla sin que la organización aprenda de ella, y así, continuar repitiendo el mismo error. Entonces, para evitar que eso suceda, el conocimiento que se obtiene de una experiencia debe llegar a otras personas, discutirse y traducirse en cambios en la manera de trabajar, es decir, debe traducirse en aprendizaje organizacional. Si permanece en un equipo o depende de la experiencia de ciertos empleados, otras áreas pueden seguir cometiendo los mismos errores sin saber que ya se habían identificado sus causas.
Los investigadores en administración y aprendizaje organizacional, Mary M. Crossan, Henry W. Lane y Roderick E. White, propusieron el reconocido modelo de las 4I (por sus siglas en inglés: Intuition, Interpretation, Integration e Institutionalization), que explica el aprendizaje organizacional a través de cuatro etapas interconectadas: intuición, interpretación, integración e institucionalización. Estos procesos conectan el aprendizaje individual con el grupal y el organizacional al explicar cómo una persona identifica algo relevante, le da sentido, lo comparte con otras y contribuye a que ese conocimiento se incorpore a las prácticas de la organización.
Sin embargo, el aprendizaje puede interrumpirse en cualquiera de estas etapas. Un empleado detecta una falla, pero no comunica lo que descubrió; un equipo identifica la causa de un problema, pero otras áreas no conocen sus conclusiones; o varios departamentos tienen información útil, pero no consiguen integrarla para comprender el problema y coordinar una respuesta. En estos casos, el conocimiento existe, pero no llega a convertirse en una capacidad compartida para actuar de otra manera.
¿Por qué puede interrumpirse? En una revisión publicada en 2009, los investigadores Jan Schilling y Annette Kluge analizaron el modelo de las 4I e identificaron que en cada una de estas fases –intuición, interpretación, integración e institucionalización– existen varios obstáculos para que la información pueda convertirse en conocimiento. Entre estos están la competencia entre departamentos, la resistencia a adoptar ideas de otros equipos y la falta de apoyo directivo para compartir conocimientos y coordinar acciones. Incluso cuando los equipos logran compartir lo que saben, el aprendizaje puede no convertirse en cambios duraderos si faltan tiempo, recursos, capacitación o respaldo para implementar nuevas formas de trabajar.
¿Cómo reconocer esta barrera?
Algunas señales de que el conocimiento no está circulando adecuadamente son:
- Dos áreas resuelven por separado problemas similares sin compartir lo que han aprendido.
- El conocimiento crítico depende de empleados específicos y se pierde cuando se marchan.
- Los equipos utilizan criterios diferentes para interpretar un mismo indicador.
- Las conclusiones de un proyecto no llegan a quienes diseñan o ejecutan procesos relacionados.
La respuesta no consiste en documentarlo todo. La dirección necesita identificar qué conocimientos son relevantes para otras áreas y establecer mecanismos para compartirlos, discutirlos y aplicarlos. Las reuniones entre equipos, las revisiones posteriores a los proyectos y la documentación de procedimientos pueden ayudar, siempre que exista una responsabilidad clara de utilizar lo aprendido.
4. Cuando las conclusiones no cambian la manera de trabajar
Los investigadores Chris Argyris y Donald Schön, ambos referentes en el estudio del aprendizaje organizacional, distinguieron entre dos formas de aprender. La primera consiste en corregir una desviación sin cuestionar las reglas o los supuestos que orientan las acciones y la llamaron aprendizaje de ciclo simple (single-loop learning). La segunda implica revisar esos supuestos, objetivos y normas y modificarlos cuando es necesario, y la denominaron aprendizaje de doble ciclo (double-loop learning).
Esta distinción ayuda a entender por qué algunas mejoras resuelven un incidente particular, pero no evitan que el problema reaparezca, mientras que otras llevan a cuestionar las causas de fondo y a modificar las prácticas que contribuyeron a producirlo.
Por ejemplo, si un retraso se resuelve exigiendo al equipo que trabaje horas adicionales, la empresa puede cumplir una entrega sin investigar si el plazo era realista, si la carga de trabajo estaba mal distribuida o si el proceso de aprobación generaba cuellos de botella. La medida corrige el incumplimiento, pero no necesariamente las condiciones que lo provocaron.
En cambio, si la empresa revisa cómo se planificó el proyecto, identifica qué decisiones o procesos contribuyeron al retraso y modifica aquello que no funcionó, el equipo podrá no solo resolver el problema inmediato, sino también evitar que las mismas condiciones vuelvan a producirlo. Sin embargo, esto requiere que los integrantes de la organización estén dispuestos a cuestionar sus propias formas de trabajar y modificarlas cuando la revisión muestra que ya no son adecuadas.
Cuando una organización consigue convertir lo que aprende de sus experiencias en cambios en sus decisiones, procesos y prácticas, está desarrollando su capacidad de aprender. Esto es lo que diferencia a las organizaciones que solo reaccionan apagando incendios de aquellas capaces de revisar sus propios supuestos, adaptarse y transformarse de manera continua.
¿Cómo reconocer esta barrera?
Algunas señales de que la organización no está convirtiendo lo aprendido en cambios concretos son:
- Las reuniones posteriores a un problema generan recomendaciones que no se incorporan a los procedimientos.
- Se asignan responsables para ejecutar mejoras, pero no se verifica su cumplimiento.
- Los indicadores se revisan periódicamente, aunque las decisiones que podrían modificarlos permanecen iguales.
- Se repiten soluciones que funcionaron en otras circunstancias sin comprobar si siguen siendo adecuadas.
La dirección puede vincular cada conclusión importante con una acción, un responsable y una fecha de revisión. También necesita comprobar si la intervención produjo el resultado esperado. Si el problema persiste, la respuesta no debería ser insistir automáticamente en la misma medida, sino revisar el diagnóstico.
Preguntas frecuentes
El aprendizaje en las organizaciones
Es el proceso mediante el cual una organización obtiene conocimientos de sus experiencias, comparte lo aprendido entre sus integrantes y lo incorpora a sus decisiones, procesos y formas de trabajar. Esto le permite corregir errores, mejorar su desempeño y adaptarse a nuevas circunstancias.
Porque permite aprovechar la experiencia acumulada, evitar que los mismos errores se repitan, mejorar los procesos y tomar decisiones con base en lo que la organización ha aprendido. También ayuda a responder a los cambios y a desarrollar nuevas capacidades.
Entre las principales barreras están la dificultad para reconocer los errores, los sesgos cognitivos que distorsionan la interpretación de la información, la falta de comunicación y transferencia de conocimientos entre áreas y la incapacidad de convertir las conclusiones en cambios concretos.
Porque identificar un problema no siempre significa comprender sus causas ni modificar las condiciones que lo provocaron. Cuando las organizaciones evitan reconocer errores, justifican decisiones anteriores o no comparten lo aprendido, pueden terminar enfrentándose una y otra vez a los mismos problemas.
La seguridad psicológica permite que los integrantes de un equipo expresen dudas, reconozcan errores, hagan preguntas y señalen problemas sin temor a humillaciones o represalias. Esto facilita que la organización reciba información relevante para identificar fallas y aprender de ellas.
Para fomentarlo es necesario crear condiciones para hablar abiertamente de los errores, revisar las decisiones con base en evidencia, compartir conocimientos entre departamentos y convertir las conclusiones de cada experiencia en acciones concretas, con responsables y mecanismos de seguimiento.