Antes de la IA, destacar dentro de una organización era una mezcla de tenacidad, habilidades sociales y de comunicación, conocimiento del sector y experiencia enfocada en resultados. Con eso y saber navegar la cultura y su gente, estaba asegurado el ascenso y la visibilidad. La organizaciones siempre han premiado a quien sabe ejecutar lo conocido, por más que se anuncien que quieren innovación, hay que ser sinceros que a las empresas les cuesta romper los silos y las inercias. No es un secreto que esta definición de talento funcionó mientras el entorno cambiaba despacio y que los trucos que supieras hacer y “vender” muy bien, te daban espacio de maniobra.
Ante como avanza la aplicación de tecnologías, esa definición que conocemos ya no alcanzará. Si la IA puede procesar, analizar, modelar y sintetizar, lo que distingue a una persona ya no es su capacidad de hacer esas cosas sino su capacidad de saber qué vale la pena procesar, qué problema merece atención antes de que se manifieste y cómo integrar lo que la herramienta devuelve con un contexto que la herramienta no tiene. He leído artículos y reflexiones sobre liderazgo y gstión en los que el tema central es construir visión y saber dominar los recursos y capacidades del negocio aplicando tecnologías, y lo que cruzo desde ellos que lo que se espera del talento migrará muy rápido, desde saber hacer hcia saber resolve-creando; no es solo incrementar la productividad por persona. Ser expertos en la operación es legítimo cuando se trata de explotar los cortos plazos, desarrollar una apuesta de cambio en un entorno restrictivo, hiper competido y disgitalmente integrado, eso pide poder demostrar hipótesis sobre el futuro. Conectar el presente con lo que viene.
Creo que habrá que revisar no solo quien tiene el talento -la AI, el que la sabe aplicar, una dupla entre el experimentado y sistemas de información- sino saber explicar quien identifica y resuelve con pertinencia -incluso de forma anticipada-, quien opera en modo híbrido pensando en que las situaciones que se enfrentan son sistemas de conseciencias, operando procesos digitales, y quien ejecuta integrando a otros en redes que puden constituirse por objetivos.
Los sistemas que identifican talento en las organizaciones no están diseñados para encontrar eso. Los algoritmos de reclutamiento leen lo que dice un CV, los más sofisticados tienen robots que ejecutan video-entrevistas clasificando patrones, es frío y racional en dónde puede ser que reflejen los mismos criterios que la organización ya venia empujando: credenciales, historial, palabras clave del puesto. Los sistemas automatizan la búsqueda de lo convencional. Un estudio de Harvard Business School y Accenture documentó como los candidatos pueden ser obviados por algunos filtros -por falta de credenciales en un área, por brechas en el currículum- y que cuando se les evalúa superan a sus pares en productividad, actitud y capacidad de resolución.
Otra forma de aplicar criterio para anticipar y tecnología sería algo distinto: predicción de habilidades. Una combinación de tecnologías y habilidades personales que lea entre contextos y pueda anticipar que alguien con experiencia en logística hospitalaria y formación en diseño de servicios tiene un conjunto de capacidades que, ensambladas, resuelven un problema que el perfil convencional del puesto no resolvería. Encontrar en perfiles, lejanos al “estandar”, la combinación que nadie busca porque el sistema de filtrado solo mira lo cercano, la forma en la que usamos ahora la tecnología de búsqueda puede que incremente la ceguera de taller, la forma en la que se están conduciendo los procesos en reclutamiento no está ampliando la búsqueda de talento. La está comprimiendo.
En México, el 79% de los directivos califica como grave la escasez de candidatos calificados para posiciones gerenciales y directivas, que es donde la IA impacta. El 53% considera que no existe talento suficiente en el país para cubrir lo que necesitan. Pero creo que lo que está sucediendo es que las organizaciones buscan un perfil que ya no existe en la forma en que lo imaginan. Buscan al profesional con años de experiencia en una sola industria, carrera escalonada en una estructura de jerarquía, historial predecible. Y ese perfil, cuando existe, esta localizado en concentrado en una o no más de dos ciudades, si no es que tiene ahora opciones globales -empresas que contratan pagando en dólares, con esquemas remotos -.
La brecha no es solo de oferta y demanda. Y la arquitectura cultural no ayuda: en contextos donde la jerarquía determina quién tiene voz, donde la antigüedad pesa más que la contribución actual, donde proponer algo que contradiga al sistema se penaliza con una cortesía que silencia, el talento que piensa en sistemas, que diagnostica con autonomía y que integra a otros operando en modo híbrido se invisibiliza desde adentro. Porque la organización no tiene los instrumentos para “verlo”.
Creo que las organizaciones que quieran atraer y retener un nivel de talento que les de el salto hacia desarrollar la capacidad de difeenciarse, van a tener que rediseñar no solo las definiciones sobre sus necesidades y capacidades presentes y futurras, sus sistemas de búsqueda sino el entorno al que invitan a ese talento. De nada sirve contratar a alguien con capacidad de diagnóstico si después lo sometes a tres capas de aprobación antes de que pueda proponer algo. De nada sirve buscar pensamiento sistémico si la estructura opera en silos que se protegen entre sí. El talento que distingue no se retiene únicamente con compensación. Se retiene con un entorno donde pueda operar.