Una empresa detecta que su mercado está cambiando, porque los clientes están pidiendo cosas distintas, aparecen nuevos competidores y algunas de las prácticas que antes funcionaban empiezan a perder efectividad. Y la dirección de la compañía hace lo que, en principio, debería hacer: encarga estudios, abre reuniones, crea un comité para analizar el tema y pide propuestas a sus equipos.
Seis meses después, sin embargo, las decisiones siguen tomándose con los mismos criterios, los recursos continúan distribuyéndose de la misma manera y las prioridades apenas han cambiado. Internamente se ha hablado mucho sobre el cambio, pero cuando llega el momento de modificar la forma en que opera, vuelve a lo conocido.
Este tipo de situaciones, propias de un fenómeno llamado rigidez organizacional, son más comunes de lo que parece al interior de las empresas, no importando el tamaño o el giro al que se dediquen. No es que no quieran cambiar, incluso al interior sus directivos pueden estar conscientes de que lo necesitan, pero el problema viene cuando llega el momento de hacerlo.
En México, según un estudio de la consultora Prosci, más de la mitad de las empresas no están listas para los cambios y carecen de un enfoque estructurado y sistemático y de una estrategia productiva para guiar a las personas a través de transformaciones y “para adoptar el futuro con confianza y determinación”.
Hay tres señales que pueden ayudar a detectar que las empresas que son rígidas antes de que la dificultad para cambiar se vuelva demasiado costosa.
1. Cada problema nuevo termina teniendo una solución conocida: ¿Podemos pensar diferente?
Una organización acumula experiencia resolviendo problemas y, con el tiempo, desarrolla procesos, criterios, herramientas y formas de trabajar que le permiten responder con rapidez sin tener que empezar desde cero cada vez.
La dificultad aparece cuando esa experiencia empieza a convertirse en el principal filtro para interpretar lo que ocurre. Si las ventas bajan, la respuesta es una nueva promoción porque antes funcionó. Si los clientes cambian sus hábitos de compra, la empresa refuerza los canales que ya conoce en lugar de preguntarse qué está cambiando en la relación con ellos. Si un producto pierde relevancia, se intenta mejorar sus características conocidas en lugar de explorar si el problema está en el producto mismo.
Reutilizar lo que ya funciona es parte de la eficiencia de cualquier organización. Pero esto empieza a ser un problema cuando se convierte en una respuesta automática, incluso frente a situaciones que requieren entender primero qué cambió. En ese punto, la experiencia puede empezar a jugar en contra de la organización, ya que en lugar de utilizar la nueva información para revisar lo que sabe y cómo actúa, la compañía busca encajar la situación dentro de las soluciones que ya domina.
La profesora de la Harvard Business School, Dorothy Leonard-Barton, identificó esta tensión al estudiar las capacidades centrales de las organizaciones y encontró que aquello que una empresa desarrolla para hacer especialmente bien puede convertirse, con el tiempo, en una limitación cuando las condiciones cambian y esa misma capacidad dificulta desarrollar otras formas de actuar.
Por eso, cuando aparece un problema que no habíamos enfrentado antes, conviene preguntarnos: ¿estamos tratando de entender qué tiene de diferente o buscando rápidamente cuál de nuestras respuestas conocidas podemos reutilizar?
2. La evidencia tarda demasiado en cambiar las decisiones: ¿Podemos cambiar de rumbo?
Una organización puede tener mucha información y, aun así, aprender poco de ella. Imaginemos una iniciativa que lleva meses por debajo de las expectativas: los datos muestran una respuesta débil de los clientes, los costos son mayores de lo previsto y varias de las hipótesis iniciales ya no parecen sostenerse. La información está disponible y se discute en reuniones, reportes y presentaciones, pero la iniciativa continúa prácticamente igual.
Aparecen explicaciones, como que el mercado todavía no está listo, que hace falta mejorar la ejecución o que el equipo necesita más tiempo para dar resultados. Algunas pueden ser ciertas, pero el problema aparece cuando ninguna de ellas conduce a revisar realmente la apuesta.
Aquí la rigidez organizacional se manifiesta en la dificultad para convertir nueva información en una decisión diferente, porque la organización ve la evidencia, pero encuentra suficientes razones para mantener el rumbo que ya había elegido.
Esto puede ocurrir porque una decisión rara vez permanece aislada, sino que con el tiempo acumula presupuesto, responsables, expectativas, indicadores y compromisos con otras áreas. Revisarla implica cuestionar todo lo que se ha construido alrededor de ella y asumir los costos de cambiar de dirección. El académico y experto en management, Clark G. Gilbert, distingue este tipo de dificultad como rigidez de recursos (resource rigidity), es decir, la resistencia a modificar los patrones de inversión de recursos cuando cambian las circunstancias.
Por eso, conviene preguntarnos: ¿qué tendría que ocurrir para que estuviéramos dispuestos a cambiarla?
Si no existe una respuesta clara, si para revisarla habría que cambiar demasiadas cosas al mismo tiempo o si siempre aparece una razón para posponer la decisión —esperar al siguiente trimestre, tener más datos, terminar una etapa—, hay una señal que observar. La organización puede estar teniendo dificultades para traducir lo que está aprendiendo en una nueva forma de actuar.
3. Cambiar algo pequeño requiere mover demasiadas cosas: ¿Podemos probar algo diferente?
Hay una tercera señal que aparece cuando una organización sí quiere experimentar con algo diferente, pero descubre que hacerlo resulta mucho más complicado de lo que debería.
Un equipo quiere probar un nuevo producto, el área comercial está de acuerdo y algunos clientes incluso lo están pidiendo. Sin embargo, el producto requiere modificar el esquema de precios y eso afecta las comisiones; las comisiones están ligadas al presupuesto; el presupuesto depende de otra aprobación, y además el producto no cabe en los indicadores con los que se evalúa al equipo.
Nadie está diciendo que no, sin embargo, como todas esas piezas están conectadas, una prueba pequeña puede terminar convertida en un proyecto de meses. Aquí la señal de rigidez organizacional está en la cantidad de estructura que hay que mover para poder hacer algo relativamente pequeño.
Una pregunta puede ayudar a identificarla: si mañana quisiéramos probar una forma diferente de hacer algo que llevamos años haciendo igual, ¿qué tendríamos que modificar para permitirlo?
Si la respuesta es que habría que modificar procesos, sistemas, indicadores, responsabilidades o pedir múltiples autorizaciones antes siquiera de poder hacer una prueba, quizá la organización haya construido demasiadas dependencias alrededor de su forma actual de operar. Gilbert llama a este tipo de dificultad rigidez de rutinas (routine rigidity): la dificultad para modificar los procesos organizacionales que utilizan los recursos. Y cuando probar algo diferente requiere mover tantas piezas, experimentar deja de ser una práctica sencilla y empieza a convertirse en una excepción.
¿Cuándo debería preocuparnos?
Tener procesos establecidos, recurrir a soluciones conocidas o mantener una decisión durante cierto tiempo no significa, por sí mismo, que exista rigidez organizacional. Las organizaciones necesitan rutinas para funcionar y acumular experiencia para no tener que reinventar cada actividad.
La rigidez organizacional aparece cuando las formas habituales de pensar, decidir y operar empiezan a dificultar la respuesta ante cambios que ya están ocurriendo en el entorno.
Por eso, más que señalar a tu organización de rígida, conviene observar qué pasa cuando necesita apartarse de lo conocido. Si frente a un problema nuevo la organización recurre sistemáticamente a las mismas respuestas, si la evidencia tarda demasiado en modificar sus decisiones y si probar algo pequeño exige mover una cantidad desproporcionada de procesos, sistemas y aprobaciones, la rigidez puede estar instalada en la propia forma en que la organización está construida para funcionar.
Y esa es precisamente la parte más difícil de detectar. Creamos para ti una plantilla que te ayudará a poner a prueba la flexibilidad organizacional de tu empresa a partir de un cambio concreto. Elige una transformación que tu organización esté intentando realizar y responde las tres preguntas para identificar dónde pueden estar apareciendo las principales dificultades para pensar, decidir o experimentar de otra manera.
Ponlo a prueba
Piensa en un cambio que tu organización esté intentando hacer actualmente. Puede ser la adopción de una nueva tecnología, el lanzamiento de un producto, un cambio en la relación con los clientes o una modificación en la forma de trabajar.
Después, responde estas tres preguntas
1.¿Estamos utilizando una solución conocida porque sigue siendo adecuada, o tenemos capacidad para considerar otras alternativas si las circunstancias lo requieren?
2.¿Qué señales nos ha dado esta situación de que lo que estamos haciendo no está funcionando y, aun así, no hemos cambiado?
3.Si quisiéramos realizar una prueba para hacer algo diferente, ¿qué tantas autorizaciones, procesos, sistemas o áreas tendríamos que involucrar antes de poder hacerlo?
Las respuestas no funcionan como una prueba en la que un «sí» o un «no» determine si una organización es rígida. Lo importante es dónde aparece la dificultad. Si la empresa puede recurrir a soluciones conocidas y también considerar alternativas cuando las circunstancias lo requieren, está utilizando su experiencia como un recurso. Si existen señales claras de que algo no funciona y aun así resulta difícil modificar el rumbo, la dificultad puede estar en la capacidad de revisar las decisiones a partir de nueva información. Y si para realizar una prueba pequeña hace falta involucrar una larga cadena de autorizaciones, procesos, sistemas o áreas, quizá la propia estructura de la organización esté haciendo demasiado costoso experimentar con una alternativa.
Preguntas frecuentes
Flexibilidad organizacional
La flexibilidad organizacional es la capacidad de una empresa para modificar sus formas de pensar, decidir y operar cuando cambian las circunstancias. No significa cambiar constantemente, sino conservar la posibilidad de ajustar procesos, recursos y decisiones cuando las condiciones lo requieren.
Algunas señales son recurrir sistemáticamente a soluciones conocidas frente a problemas nuevos, tardar demasiado en modificar decisiones aunque exista evidencia que las cuestione y necesitar demasiados procesos, autorizaciones o áreas involucradas para probar cambios pequeños.
La flexibilidad organizacional describe la capacidad de una empresa para responder ante cambios, mientras que la rigidez organizacional aparece cuando sus formas habituales de pensar, decidir y operar dificultan esa respuesta. Una organización puede conservar procesos y rutinas estables y seguir siendo flexible si puede modificarlos cuando las circunstancias lo requieren.
Una empresa puede perder flexibilidad cuando los procesos, rutinas, sistemas, indicadores, estructuras y capacidades que alguna vez contribuyeron a su éxito se vuelven difíciles de modificar. Con el tiempo, esas formas de trabajar pueden generar dependencias que hacen más costoso responder de otra manera.
No. Las organizaciones necesitan rutinas, procesos y formas de trabajo estables para operar con eficiencia. La flexibilidad organizacional consiste en conservar la capacidad de modificarlos cuando dejan de responder adecuadamente a las circunstancias.