En el imaginario empresarial contemporáneo, el crecimiento se ha convertido en el indicador supremo del éxito. Desde startups tecnológicas hasta pequeños negocios locales, la narrativa dominante sugiere que escalar no solo es deseable, sino necesario. Aumentar ingresos, expandirse geográficamente, incorporar más talento y atraer inversiones son metas presentadas como ineludibles para cualquier empresa que aspire a «triunfar».
Sin embargo, ¿realmente siempre es bueno crecer un negocio? ¿Qué se sacrifica —en términos de cultura, propósito o calidad— cuando el crecimiento se convierte en un fin en sí mismo y no en un medio? Cada vez más se empieza a cuestionar la lógica del crecimiento perpetuo, al reconocer que más grande no siempre significa mejor.
Una de las referencias más influyentes en este replanteamiento del éxito empresarial es el libro «Small Giants: Companies That Choose to Be Great Instead of Big”, del periodista Bo Burlingham. En él, el autor documenta catorce compañías privadas de Estados Unidos que, en lugar de subirse a la “cinta de correr del crecimiento”, decidieron enfocarse en ser excepcionales en lo que hacen.
Burlingham identifica que todas estas empresas —aunque pertenecen a industrias muy diversas— comparten ciertas características que las distinguen en un ecosistema empresarial enfocado en la escala a toda costa. Lo que las une no es su tamaño, sino una filosofía compartida basada en la integridad, la calidad y la visión a largo plazo.
Cada una muestra una clara determinación por alcanzar la excelencia en su producto o servicio, por construir culturas laborales sólidas y humanas, por crear relaciones significativas con sus clientes, por participar activamente en sus comunidades locales y, sobre todo, por operar de forma alineada, sin concesiones, con sus valores fundacionales.
Lejos de rechazar el crecimiento por incapacidad, estas compañías optaron conscientemente por mantenerse pequeñas para no comprometer su propósito. Como explica Danny Meyer, fundador del Union Square Hospitality Group, una de las “pequeñas gigantes”: “He ganado mucho más dinero eligiendo bien a qué decir que no que diciendo que sí. Lo mido por el dinero que no he perdido y la calidad que no he sacrificado.”
Esta filosofía empresarial pone de relieve una idea poderosa, la de que el éxito no tiene por qué medirse únicamente en términos de expansión, sino también —y quizás con mayor profundidad— en términos de impacto, coherencia y sostenibilidad.
Este giro de perspectiva también implica reconocer que la grandeza no está reservada a quienes dominan mercados globales. Algunas de las compañías más admirables han alcanzado niveles extraordinarios de excelencia precisamente porque decidieron no perseguir un crecimiento desenfrenado, señala Burlingham. Estas empresas han demostrado que es posible construir negocios rentables y profundamente humanos sin escalar a toda costa.
Al poner el propósito por encima de la expansión, estas compañías redefinen el éxito desde una lógica más profunda, en la que se prioriza la calidad sobre la cantidad, la coherencia interna sobre la notoriedad pública, y la libertad de elegir su propio camino por encima de los modelos estándar del mercado.
El costo oculto del crecimiento acelerado
Cuando las empresas priorizan la expansión por encima de todo, frecuentemente sacrifican elementos críticos como la calidad del servicio, la cohesión cultural y la satisfacción del cliente, y no siempre logran crecer de manera sostenida y mantenerse en el tiempo.
El estudio “On the consequences of firm growth” respalda esta idea. A partir del análisis de pequeñas empresas, los autores concluyen que los periodos de crecimiento rápido son comunes, pero muy pocas compañías logran mantener ese ritmo con el tiempo.
Además, descubrieron que haber crecido influye profundamente en la manera en que los empresarios toman decisiones más adelante: cambia sus prioridades, la forma en que usan sus recursos y cómo perciben nuevas oportunidades. En otras palabras, el crecimiento deja una huella que puede ayudar, pero también complicar el camino futuro de una empresa.
Por eso, el estudio cuestiona las políticas públicas y estrategias empresariales que buscan únicamente identificar y escalar a empresas de “alto crecimiento” sin considerar lo que pasa después de ese impulso inicial.
El fenómeno de la búsqueda de crecimiento acelerado es particularmente evidente en el sector tecnológico, donde la presión por escalar rápidamente ha llevado a numerosas startups a colapsar bajo el peso de sus propias ambiciones. De hecho, un estudio de CBInsights encontró que alrededor del 74% de las startups fallan por intentar crecer demasiado rápido, sin una base sólida que lo sostenga. Y es que crecer un negocio no solo requiere dinero, sino también contar con procesos bien definidos, sistemas eficientes y equipos preparados.
Cuando estas bases no se construyen de forma gradual, el crecimiento puede volverse caótico, generando errores, cuellos de botella y vulnerabilidades que ponen en riesgo la operación.
A esto se suma una carga emocional importante. La gestión simultánea de múltiples frentes —como conseguir inversión, contratar talento, innovar y mantenerse competitivo— puede desgastar a los fundadores. Esta presión constante se traduce en fatiga ejecutiva, decisiones impulsivas, pérdida de perspectiva estratégica e incluso burnout. Según un estudio del Banco Interamericano de Desarrollo (BID), seis de cada diez empresarios de alto impacto presentan síntomas de agotamiento, y tres de cada diez viven un nivel de estrés extremo que afecta seriamente su salud y su capacidad para liderar.
Ante este panorama, las empresas que optan por un crecimiento intencional —es decir, planificado, consciente y alineado con sus capacidades reales— tienen mayores posibilidades de sostenerse a largo plazo. Al priorizar la calidad sobre la velocidad, estas empresas pueden avanzar con mayor claridad, adaptarse mejor a los cambios del entorno y tomar decisiones más coherentes con su propósito.
En vez de perseguir metas de crecimiento por presión externa, se enfocan en construir un camino más saludable y sostenible, tanto para el negocio como para las personas que lo lideran.
Métricas alternativas: redefiniendo el éxito empresarial a la hora de crecer un negocio
El paradigma tradicional de medición empresarial se centra en indicadores cuantitativos como ingresos, número de empleados, expansión geográfica o valoración de mercado, por ejemplo. Sin embargo, las organizaciones que adoptan el crecimiento intencional le dan más peso a métricas alternativas que reflejan valores más profundos y sostenibles.
La retención de empleados, por ejemplo, se convierte en un indicador más significativo que la tasa de contratación. En su investigación, el autor de Small Giants encontró que estas empresas cultivaban culturas internas sólidas y humanas, en donde los colaboradores valoraban las relaciones a largo plazo, construidas sobre respeto, confianza y el amor por el otro, lo que no solo favorecía la productividad, sino que creaba un sentido de propósito compartido que difícilmente puede medirse solo en hojas de cálculo.
La satisfacción del cliente también adquiere otra dimensión. Siguiendo con este ejemplo, en estas empresas las relaciones con los clientes y proveedores eran estrechas, personales y duraderas. Se trataba de cerrar ventas a la vez que se construían vínculos. Los dueños tenían relaciones cercanas con los clientes y estas relaciones sostenidas terminaban siendo clave para la resiliencia del negocio en momentos difíciles. En ese sentido, la lealtad del cliente se vuelve una métrica mucho más poderosa que el volumen de ventas a corto plazo.
Por su parte, el impacto comunitario, entre estas empresas, se posicionaba como una métrica fundamental. Todas las empresas que Burlingham documentó tenían una profunda conexión con su comunidad local. No solo contrataban localmente, sino que participaban en la vida comunitaria, apoyaban causas sociales, y se integraban como actores relevantes del entorno.
Un ejemplo paradigmático de esta filosofía es Patagonia, la empresa de ropa outdoor fundada por el ecologista y escalador estadounidense, Yvon Chouinard. Mientras muchas compañías del sector textil se han enfocado en métricas tradicionales como volumen de ventas o expansión de mercado, Patagonia ha construido su éxito alrededor de indicadores alternativos. La empresa mantiene una tasa de rotación de empleados de apenas 4%, tres veces menor que el promedio del sector retail, lo que refleja su enfoque en crear una cultura laboral sólida que incluye horarios flexibles, tiempo pagado para pasantías ambientales y beneficios generosos.
En términos de impacto comunitario, Patagonia ha implementado su “earth tax» del 1% de las ventas anuales que destina a organizaciones ambientales, habiendo aportado más de 100 millones de dólares a organizaciones de base y entrenado a miles de jóvenes activistas en los últimos 35 años. Esta métrica de compromiso ambiental se ha vuelto más importante para la empresa que indicadores tradicionales de crecimiento, demostrando cómo las métricas alternativas pueden generar valor sostenible y diferenciación competitiva real.
Cuándo no crecer un negocio es la decisión más estratégica
Hay momentos en que elegir no crecer un negocio es el movimiento más inteligente que una empresa puede hacer, pero ¿cuáles son esos momentos? Desde una mirada tradicional, ser cada vez más grande parece la única vía posible: mayor tamaño, más sucursales, más productos, más personal.
Sin embargo, esta narrativa ha sido cuestionada por expertos como Edward D. Hess, profesor de la Darden School of Business de la Universidad de Virginia. En su libro «Smart Growth: Building an Enduring Business by Managing the Risks of Growth», Hess advierte que no hay evidencia científica ni empresarial que respalde la creencia de que el crecimiento debe ser continuo, suave y lineal.
“El problema con esas presunciones es que no tienen fundamento”, sostiene. Su investigación muestra que el crecimiento por encima del promedio sostenido durante más de cinco años es una excepción, no la norma, y ocurre en menos del 10% de las empresas públicas estudiadas.
Uno de los primeros indicadores de que no es adecuado expandirse es la falta de estabilidad en la operación. Si la compañía aún no ha consolidado sus procesos clave o enfrenta problemas de flujo de efectivo, intentar crecer un negocio puede amplificar esos problemas en lugar de resolverlos. La expansión no corrige ineficiencias; las expone. “El crecimiento es una estrategia que requiere inversiones antes de que los ingresos lleguen, lo que puede agotar las reservas de efectivo y poner en riesgo la salud financiera del negocio”, advierte Hess.
El crecimiento también conlleva complejidad. Las estructuras ágiles y controlables que caracterizan a las pequeñas empresas tienden a diluirse a medida que la organización se expande. Esto puede llevar a una pérdida del control directo por parte del fundador o de los líderes clave, además de una disminución en la calidad del servicio personalizado que los clientes valoran. Si el crecimiento amenaza con erosionar lo que hace único a tu negocio —ya sea su cultura, su propuesta de valor o su relación con los clientes—, tal vez sea momento de pausar.
Los ejemplos abundan. Starbucks, considerada durante años un modelo de éxito, cayó en la trampa de la expansión acelerada. Como explica Hess, su nueva directiva buscó demostrar compromiso con el crecimiento abriendo tiendas cada vez más rápido, incluso en ubicaciones poco rentables. El resultado: cierres masivos, pérdida de identidad de marca, deuda inesperada y una disculpa pública.
Asimismo, no todos los mercados están listos para ser escalados. Forzar la entrada a nuevos territorios o segmentos sin una investigación profunda del mercado puede convertirse en una apuesta riesgosa.
Aquí es donde herramientas como el análisis FODA dejan de ser ejercicios de cajón y se transforman en instrumentos críticos de evaluación estratégica. Un negocio que opera en un entorno saturado, en declive o altamente competitivo podría encontrarse en desventaja al intentar expandirse sin una ventaja diferenciadora clara.
Hess también advierte sobre otro riesgo común: crecer un negocio demasiado rápido puede obligar este a competir con jugadores más experimentados para los que aún no están preparadas. Esto puede traducirse en presión excesiva sobre sus operaciones, personas y controles.
Toyota, por ejemplo, priorizó ser líder en ventas globales y se lanzó a una carrera de crecimiento sin freno. El costo fue fallas de control, cientos de miles de autos retirados del mercado y una reputación golpeada. Como reconoció el propio CEO de la compañía, habían crecido demasiado rápido.
También es necesario preguntarse si el crecimiento se alinea con la visión a largo plazo del negocio. Muchas veces, los emprendedores se sienten presionados por métricas externas o por comparaciones con empresas que están en etapas o contextos completamente distintos. Sin embargo, la ambición sin propósito puede llevar al agotamiento, al endeudamiento o a la pérdida del rumbo estratégico.
El crecimiento requiere inversión, en tiempo, en talento, en tecnología y en infraestructura. Pero no todas las empresas están en condiciones de absorber esa carga sin comprometer su resiliencia. A veces, el mejor uso del capital no está en expandir, sino en fortalecer. Optimizar procesos, invertir en capacitación, mejorar la experiencia del cliente o diseñar nuevos productos pueden ser estrategias de crecimiento interno —menos visibles, pero profundamente valiosas.
Para evitar caer en las trampas del crecimiento prematuro, Hess propone lo que él llama “Smart Growth” o crecimiento inteligente, una estrategia que parte de entender el crecimiento como un proceso complejo, no como un objetivo en sí mismo.
Sus cuatro pilares buscan sistematizar la manera de crecer un negocio y empieza por planear el crecimiento antes de ejecutarlo; priorizar las inversiones esenciales; establecer procesos y controles adecuados para operar a mayor escala; y, sobre todo, marcar un ritmo que no desborde a la organización ni a su gente.
En ese sentido, quizá la pregunta no sea solo si una empresa debe hacerse más grande, sino cómo, cuándo y por qué.“El objetivo no es crecer un negocio. El objetivo es hacer mejor a tu organización de forma continua. Cuando logras eso, el crecimiento ocurre naturalmente”, asegura el profesor.