Por Víctor Moctezuma*
Actualmente, las empresas están enfocando su propósito en dos grandes áreas. La primera está centrada en lo que aporta su producto a los consumidores y en qué otros beneficios les pueden aportar al conectarse con otros creando plataformas de servicios; la segunda está centrada en el sentido de su contribución social y los efectos que sus operaciones, desde diseño de producto hasta postconsumo, tienen en el calentamiento global.
Pero en medio de ambas se encuentra un planteamiento inobjetable: cómo continuar siendo eficientes, diferenciables y cómo controlar los márgenes de ganancia en un mercado competitivo.
La sostenibilidad del valor del negocio se cruza con la necesidad de sustentabilidad dentro de la organización y la de diferenciación frente al mercado, y este es precisamente el espacio para activar la innovación, ya que a través de esta se debería buscar diseñar fórmulas y estrategias que sean más adaptables y resilientes a los ciclos económicos.
Se necesita que estas premisas a diseñar a la hora de innovar sean regenerativas y consideren desde cómo aplicar conocimiento interno y externo de formas novedosas en los problemas de rutina que tiene la organización, hasta cómo reinterpretar las necesidades de operación considerando nuevos recursos, procesos y metas que se contrapongan al estatus actual.
Algunas empresas multinacionales como Coca-Cola, Nestlé, Danone, Walmart o Unilever, aplican en México y Latinoamérica programas aplicados en otras latitudes, pero el problema es que muchas de las prácticas, al analizarlas, resultan ser una colección de acciones que mitigan, pero no resuelven; que regeneran pero con miras en un futuro lejano y no en el presente cercano; o que son más discursivas que un efectivo cambio de paradigma.
Adicional a ello, las empresas utilizan la aparente regeneración para ocultar el hecho de que están involucradas principalmente en negocios con acciones degenerativas y que están demasiado cómodas para cambiar su modelo de negocio de manera transformadora.
Adoptar una la mentalidad de crecimiento sistémica
El cambio a un modelo de negocio regenerativo requiere primero de un cambio de metas y visión del futuro, y este no consiste en simplemente adoptar unos cuantos modelos mentales, herramientas ágiles o conceptos clave en la estrategia, sino en cambiar de fondo la visión de la empresa.
Este cambio significa estructurar una visión completamente nueva hacia el futuro del cliente y sus necesidades; consiste en elaborar una interpretación que se nutre de paradigmas que pueden incluso cancelar el negocio como se entiende en el momento.
Josie Warden, Head of Regenerative Design de The Royal Society for Arts, Manufactures and Commerce, se refiere a que crear esta visión sobre futuros regenerativos, “significa ver el mundo como un sistema vivo, construido alrededor de relaciones y totalidades recíprocas y coevolutivas, donde los humanos, otros seres vivos y los ecosistemas dependen unos de otros para la salud”.
La estrategia regenerativa sobre el modelo de negocio requiere un cambio radical en lo que respecta al crecimiento e implica emular la manera en la que los sistemas vivos pasan de una etapa temprana que favorece el crecimiento cuantitativo a una etapa posterior (madurar) de crecimiento o transformación cualitativa más que cuantitativa.
Walmart, que en 2020 se comprometió a convertirse en una empresa regenerativa, en voz de su presidente y director ejecutivo Doug McMillion, comunicó que su objetivo debía ser “restaurar la compleja red de relaciones entre la naturaleza y la humanidad, que son esenciales para que las personas prosperen y alcancen la equidad y la prosperidad”. En el último informe trimestral de Walmart, el crecimiento (el cuantitativo) se menciona 46 veces; la regeneración no se menciona ni una sola vez.
Ejecución a marchas forzadas
Los modelos de negocio de las empresas tienen partes tanto regenerativas como degenerativas. Pueden estar participando en acciones de responsabilidad social y proyectos ecológicos, pero su actividad primaria consume y explota grandes cantidades de recursos y energía que no se reintroducen al ambiente. Por ende, las acciones de impacto o de innovación social son menores al daño que generan.
En este sentido, no bastará modificar los materiales y el diseño de un empaque, sino que el empuje de la demanda obliga a entender el postconsumo como una continuación del ciclo de venta.
Nestlé considera que la regeneración es fundamental para su futuro como empresa de alimentos, y está promocionando su trabajo en agricultura regenerativa. La compañía señala que su compromiso con los ecosistemas pasa por fortalecer las comunidades locales donde se encuentran sus operaciones, sin embargo, al mismo tiempo, la empresa vende el agua embotellada que representa el 32% del mercado en México.
¿Cómo una empresa con una visión tan clara de la importancia de un enfoque regenerativo de los negocios tiene al mismo tiempo acciones en contrasentido? Nestlé construyó toda una narrativa alrededor de portafolios saludables y buenas prácticas de manufactura y de impacto social. Después de todo, bebidas es una categoría que sigue creciendo, entonces, ¿por qué habría de cambiar a pesar de que sigue favoreciendo la venta de un producto tan contaminante como el plástico?
La idea de que, de alguna manera, las prácticas degenerativas y regenerativas pueden convivir felizmente dentro del mismo negocio y conducir a un futuro sustentable es una aspiración, aunque es cierto que puede haber un proceso de transición hacia mejores prácticas. Por ejemplo, Nestlé podría buscar formas verdaderamente regenerativas de ofrecer acceso al agua en mercados donde el agua escasea.
Ajustar el sistema en lugar de cambiarlo
La mayoría de los esfuerzos para regenerar el modelo de negocio demandan reinterpretar lo fundamental del negocio presente, entender la caducidad de sus recursos y capacidades desde el sentido común, y modificar el sistema radicalmente.
¿Se puede movilizar a la organización? Depende del modelo de gestión y la capacidad de la cultura de la organización para darse espacios de reflexión y experimentación. Requiere un cambio sistemático en el diseño del trabajo, en los procesos para hacerlos simples y fáciles de identificar como oportunidades en permanente evolución, y en la economía que facilitará que las empresas adopten un enfoque más audaz para la regeneración, lo cual, ya está en desarrollo.
*Víctor Moctezuma es empresario y emprendedor social y fundador de iLab, cuyo trabajo es lograr que las empresas, universidades, gobiernos y personas, logren reinventarse haciendo que sus ideas sean rentables, sustentables y escalables.
Con más de 20 años de experiencia profesional y graduado de diversos programas de innovación y Emprendimeinto en MIT ha sido directivo en compañías multinacionales y reconocido como fellow por Ashoka Innovación Social.
