Por Víctor Moctezuma*
Los modelos de operación y la forma de acceder a servicios, mercancías y ventajas en costos de las empresas, se han apoyado en alguna forma de integración con las cadenas de proveeduría o distribución. Estos movimientos llevan a las empresas aliarse o adquirir activos o compañías completas, con el fin de acceder al mercado, propiedad intelectual o canales de comercialización necesarios para poner en marcha sus productos o servicios.
Grandes grupos industriales y emporios de más de una fortuna se han formado a partir de la integración vertical y horizontal, que garantiza que cada aspecto o parte de un proceso de negocio forme parte de un ciclo en el que los componentes se encuentren dentro del negocio mismo, externalizando algunas funciones no esenciales y manteniendo cerca la cadena de proveeduría. Hasta ahora, estos principios habían servido para crear ventaja competitiva.
Pero en las últimas dos décadas, una nueva generación ha descubierto cómo trabajar en redes. Estos nuevos jugadores desarrollaron una nueva forma de competir, al agregar la colaboración como fuente de ventaja competitiva.
Esto les permite reducir la propiedad de activos y, en su lugar, utilizar los recursos de otros, además de abordar nuevas propuestas de valor pensadas para un cliente que descubre los beneficios de explotar recursos compartidos, a partir de plataformas en las que se le proveen múltiples servicios.
Empresas como Microsoft, Amazon, Apple, Airbnb y Alibaba, reinventan las reglas de su estrategia, al ensamblar las bases de un ecosistema de recursos compartidos, creado a partir de las posibilidades de lo que sus recursos y capacidades centrales permiten. Esto les ha permitido crear una serie de productos o servicios que, entrelazados, incrementan las funcionalidades de los servicios de las empresas, poniendo al usuario al centro de una serie de servicios que funcionan como sistema cerrado.
La diferenciación que logran no depende solo de la innovación de sus productos, sino de la adopción de la innovación de otras empresas, para aprovecharla como algo complementario o definitivo en el diseño de productos y servicios. Esta relación creó un ciclo de crecimiento de la innovación para los participantes, que se consolidó una vez que se repensaron principios de gestión y se desarrollaron nuevas capacidades.
Las empresas propulsoras de estos modelos cambiaron su cultura y gestión para aprovechar mejor los recursos compartidos, y exportaron a sus aliados valores y principios que les ayudan a trabajar de forma coordinada e independiente. En este sentido, proponemos cinco etapas para analizar este enfoque de cambio.
De la eficiencia a la imaginación de otros futuros posibles
Es necesario reducir los procesos, reusar los recursos desde nuevas perspectivas, repensar lo que se conoce y quiénes lo están aplicando y reparar las estructuras para que la comunicación sea ágil y eficiente y permita construir metas.
Los modelos de ecosistema cuestionan la oportunidad del problema no resuelto de los clientes (job to be done) a partir de las posibilidades de lo que la tecnología y el conocimiento para emplearla de forma original, permiten.
La red del ecosistema puede aportar soluciones y propuestas de valor que ninguno, de forma individual, podría lograr por sí sola. Diseñar estas opciones demanda imaginación y desapego a costumbres y reglas.
De lo que tengo a lo que diseño para que sea ensamblado por otros
El enfoque de las empresas ha partido de centrarse en crecer a partir de sus recursos, primero desde los intelectuales, es decir, las capacidades que se construyen a partir de la tecnología y de los modelos a los productos, para luego establecer reglas, modelos de operación y con ello, consolidar una cultura que genere permanencia.
Las fortalezas se suelen consolidar para resolver los retos a partir de esta combinación de herramientas para crear ingresos y solidificar una posición en el mercado, y la innovación ha pasado a ser una adaptación de una o alguna de las partes de este modelo, y en raras ocasiones se le pone al frente de la ecuación con el objeto de retar el status quo.
Pero hoy, las empresas descubren que sus retos pueden ser reinterpretados innovando a partir de la experiencia de otras industrias, y que pueden aprender cómo esas capacidades construidas pueden ser compartidas a partir del ecosistema creado.
La centralidad ya no está en el producto, sino en la plataforma de la que se sirve el cliente y con la que se articula el valor que se le ofrece a partir de la interconexión de otros productos, servicios, proveedores o expertos, y en esta se encuentra incluso la manera en la que el mismo cliente participa de forma colaborativa al crear comunidades.
Con esto, la identidad de la empresa se nutre y retroalimenta desde múltiples puntos de contacto.
Crecer creando la red
La rentabilidad es una cuestión de margen y de participación en un mercado en el que hay muchos otros buscando la forma de atraer la inversión o el gasto de los clientes.
Los jugadores en ecosistema siguen esa misma regla solo que fortalecen sus posiciones al agregar valor a la red y consolidar una oferta que haga centrales servicios los clientes solo pueden encontrarlos en la red.
Por ejemplo, los dispositivos de Mac utilizan múltiples aplicaciones que se producen por terceros y se alimentan de energía, protegen y transportan en productos que igualmente provienen de otros agregadores de valor en los que, para los clientes, el centro es el confort y estatus de formar una comunidad que se identifique como tal.
Los diseñadores de productos bajo un ecosistema piensan en recursos compartidos, ¿cómo podemos crear valor a partir de lo que tenemos y que se nutra de lo que otros puedan integrar?
Esto puede implicar invertir conjuntamente en el ecosistema, más allá de los límites de la empresa, apoyar a los socios para mejorar la propuesta de valor general para el cliente y eliminar los cuellos de botella a nivel del sistema, incluso si no están relacionados con las propias actividades del negocio que tiene la oportunidad.
Más que en capacitación, Alibaba invierte en servicios de datos para administrar sus tiendas en línea, vincularlas con fabricantes y coordinar la logística y la gestión de pagos. Cada transacción es negocio y datos que retroalimentan a todos.
La mayoría de los modelos de integración entre empresas se basan en el control de activos, relaciones o en el acceso al mercado. Bajo el modelo de plataforma, la colaboración para hacer más grande la demanda de servicios a partir del consumidor es una meta en la que todos convergen. Más que control, lo que se propone es una suma de capacidades en las que todos estén creando más para atraer y retener el gasto del cliente.
Este es un paradigma ya explotado desde muchos años, pero que la tecnología permite elevarlo a un gran grado de eficiencia y gestión de la información, con el objetivo de que sea el diseño de productos y servicios el medio de conducir una serie de relaciones ganar-ganar.
El cambio en sí no se produce por la innovación que se geste o el modelo de rentabilidad que se acuerde entre los miembros del ecosistema, sino por la colaboración y el cambio de paradigma que se permita consolidar. Es este modelo lo que lleva a los participantes a movilizar sus recursos con un sentido de urgencia alineado.
La imaginación de los líderes para pensar en las posibilidades como destino, alinea a que los socios de la organización pongan al servicio de la misma posibilidad conjunta, sus recursos e inversiones, y con ello, el ecosistema y sus relaciones cruzadas, se vuelven el contexto para la operación del negocio.
Cambiar el modelo operativo
Transformar la visión para integrar una plataforma conlleva que, para que el modelo de negocio funcione, se deba operar y gestionar igualmente en plataformas. Las empresas multinacionales están muy acostumbradas a intrincadas líneas de reporte: por función, por área, por geografía y por proyecto. Sin embargo, crear ecosistemas es diseñar y ejecutar de forma coordinada con externos a la organización, que comparten visión, pero no están inmersos en la cultura o las líneas de reporte y jerarquía.
Hay una brecha de comunicación, de objetivos tácticos, de conocimientos y sobre todo, de habilidades, que deben ser evaluadas y potenciadas para volver eficiente y competitiva la dinámica del ecosistema. Esto va más allá de la digitalización y la integración de sistemas de información, y se orienta más a la manera en la que se piensa crear, y en la mejor forma de hacerlo. Se trata de revisitar los procesos y hacerlos simples para que puedan conectarse y servir fuera de la organización, y no solo correspondan al cumplimiento de mandatos internos de vigilancia y control.
La inteligencia de la organización residirá en cómo acelerar que el conocimiento y la comunicación permeen y se nutran de los recursos del ecosistema, y eso no se resuelve con reportes y reuniones solamente.
El trabajo fino está en crear casos de éxito y en mover los silos para crear, incubar y liderar equipos multifuncionales y colaborar con socios externos. Requiere de una comprensión profunda de las posibilidades de las plataformas y los modelos comerciales de ecosistemas, y de una combinación de inteligencia emocional y habilidades en gestión de productos para diseñar la experiencia a partir de lo que el usuario puede explotar como beneficio y, que a su vez, impacta a todos los involucrados, tanto internos como externos.
¿Cómo se puede cerrar esta brecha de experiencia y habilidades? La respuesta puede ir desde transferencia de talento hasta la necesidad de tener conversaciones francas y abiertas con los equipos que están realizando estos proyectos desde otras empresas. Lo central es estar abiertos a la experiencia y al reto que significa romper con inercias y crear nuevos espacios en la imaginación. Espacios que impacten la forma en la que se ajustan o inventan procesos, en la manera de evaluar el cumplimiento de metas y en cómo estas se reflejan en la gestión.
Digitalizar la experiencia
Los ecosistemas de negocio con mayor con mayor presencia se han convertido tanto en propuestas de servicios digitales como la App Store, Amazon y Uber.
Estos son algunos ejemplos de servicios que han crecido a partir de una oferta inicial hasta convertirse en un escaparate en el que se integran diversos productos de distintos proveedores para aprovechar mejor los servicios compartidos que se tienen. Todos se basan en el intercambio y análisis de datos, búsquedas, recomendaciones y en los hábitos de compra y búsqueda.
La razón del éxito de estos modelos es que han aprovechado sus recursos y adaptado la manera en la que el proceso de negocio es formulado para incrementar sus capacidades digitales y la experiencia de la plataforma en la que el ecosistema se hace presente.
Los modelos que estas empresas representan aprovechan servicios, productos y una bien cimentada arquitectura de información que permite la recopilación, el análisis y la utilización de datos para crear pilotos ágiles y lanzar productos que se pueden conectar a las empresas del ecosistema.
La digitalización no solo es automatizar la mayor cantidad de procesos posibles y crear la integración entre diversos sistemas para que la información fluya y se estructure para dar visibilidad y acelerar la toma de decisiones. Si bien las interfaces permiten la coordinación de las actividades y la comunicación proactiva con el usuario, en sí no son más que una parte de la ecuación, en la que el principal elemento es la manera en la que se convierte un modelo de negocio de operación de sistemas y servicio a una plataforma de modelos de negocio integrados entre sí.
La velocidad de adopción y transformación es el mayor desafío para las empresas, porque estas han cambiado. Además, la tecnología con la que cuentan no es suficiente y sus esfuerzos para agilizar y hacer más eficiente han llegado a un límite. Por ello, las organizaciones recurren a la innovación como la palanca de cambio. Sin embargo, propiciarla conlleva el mayor de los retos, que es cambiar, salir de la zona de confort y cuestionar los apegos e ideales, y lidiar con la manera en la que los éxitos y la seguridad han impactado a la capacidad de los liderazgos para imaginar e inventar de nuevo.
*Víctor Moctezuma es empresario y emprendedor social y fundador de iLab, cuyo trabajo es lograr que las empresas, universidades, gobiernos y personas, logren reinventarse haciendo que sus ideas sean rentables, sustentables y escalables.
Con más de 20 años de experiencia profesional y graduado de diversos programas de innovación y Emprendimeinto en MIT ha sido directivo en compañías multinacionales y reconocido como fellow por Ashoka Innovación Social.
