Desde el primer día, soñaste, construiste, luchaste por un sueño: establecer tu propia empresa. Este sueño se volvió en una forma de materializar un propósito de vida, y conforme fue pasando el tiempo, y a la vez que tu negocio crecía, fuiste cosechando derrotas, éxitos, y muchos pero muchos retos.
Pero los años han pasado y, por las noches, la incertidumbre no te deja dormir del todo bien porque te preguntas una y otra vez, “¿qué va a ser de todo lo que he construido sin mí?”. Tu familia participa en la empresa, pero no tienes idea de cómo empezar a organizarlo todo para tu salida.
Y la pregunta ya no es gerencial –quién va a administrar lo que se tiene– sino que se ha convertido en existencial, porque de su respuesta depende el asegurar que lo que fundaste trascienda sin depender de ti.
Las estadísticas nos dan una bofetada de realidad. Una de las cifras más citadas —30 % de empresas familiares sobreviven a la segunda generación y solo un 12 % a la tercera— proviene de estudios como el de John Ward de la Northwestern University’s Kellogg School, el cual se dio a la tarea de analizar la trayectoria de más de 200 de estas compañías, establecidas entre 1924 y 1984.
Ward encontró que solo una de tres sobrevive a la segunda generación, una de 10 a la tercera y que y apenas el 20% permaneció como firma independiente con el mismo nombre.
¿Dónde empiezan los problemas al hablar de sucesión de empresas familiares?
Estos comienzan cuando el fundador no planifica ni conversa abierta y estratégicamente sobre la sucesión, de acuerdo con un análisis de McKinsey & Company sobre perspectivas de fundadores de empresas familiares globales. Es decir, que los negocios familiares, a pesar de su longevidad potencial, tienden a estancarse cuando el liderazgo se mantiene centralizado y emocionalmente atado al fundador.
Por ejemplo, en Alemania —uno de los países con mayor densidad de empresas familiares del mundo— más de 190 mil de estas empresas enfrentarán una sucesión en los próximos cinco años, pero una gran mayoría de los fundadores reporta no tener un sucesor definido, debido a que sus hijos realizan una actividad distinta o a que no encuentran quién esté decidido a asumir esta responsabilidad, según una investigación de Reuters.
Por su parte, en México, el principal desafío sigue siendo la sucesión de empresas familiares. De acuerdo con el estudio “Nivel de progreso de las Empresas Familiares para lograr su continuidad y armonía” realizado por el Centro de Investigación para Familias de Empresarios de la IPADE Business School, el 53% de las empresas familiares mexicanas no ha definido procesos claros para el relevo en la dirección, lo que pone en serio riesgo su permanencia.
Además, no lo tienen en mente tampoco, ya que solo 3% de las empresas participantes cuenta con un plan explícito para llevar a cabo la sucesión en la dirección general., mientras que el resto opera entre indefinición, malas prácticas y falta de institucionalización y profesionalización de su gobierno corporativo.
La posibilidad de que las cosas salgan mal en este proceso es alta, y esto no solo perjudica a la familia y a la propia empresa, sino a las economías mundiales ya que las empresas familiares son un pilar económico “insustituible, cuya importancia frecuentemente no se reconoce en su justa dimensión”, de acuerdo con el estudio «Empowering family businesses to fast-track sustainable development» de las Naciones Unidas. Estas organizaciones contribuyen con más del 70% del Producto Interno Bruto (PIB) mundial y manejan volúmenes de facturación que oscilan entre los 60 y 70 mil millones de dólares anuales.
Su impacto en el mercado laboral es igualmente significativo, ya que proporcionan aproximadamente el 60% de los empleos a nivel mundial. Además, estas empresas desempeñan una función crucial como motores de desarrollo social, impulsando iniciativas en educación, servicios de salud e infraestructura en las comunidades donde operan alrededor del mundo.
Algunos lo hacen bien
Por supuesto, no todo está perdido. Existen organizaciones que están rompiendo la estadística. Un ejemplo es el de la familia Wallenberg en Suecia. Los Wallenberg son considerados una de las dinastías industriales y bancarias más influyentes de Europa, la cual desde mediados del siglo XIX, ha cimentado su poder económico y social.
A diferencia de otros linajes empresariales, los Wallenberg no solo han logrado mantener unido su legado por más de cinco generaciones, sino que se han convertido en un caso ampliamente estudiado por lo inusual y sofisticado de su modelo de sucesión: en lugar de imponer herederos por línea directa o mantener el poder en manos de una sola rama familiar, estructuraron su continuidad a través de fundaciones filantrópicas, consejos profesionales y mecanismos claros de gobernanza que trascienden lo familiar.
Hoy, están en proceso de transitar del poder de la quinta a la sexta generación sin rupturas ni conflictos visibles, manteniendo la cohesión familiar, el profesionalismo en la gestión y una capacidad de innovación que sigue influyendo decisivamente en sectores clave de la economía sueca.
Este modelo desafía un dogma al que todas las empresas se enfrentan, y es el de la necesidad de preservar el legado como si debiera de ‘congelarse’. Actualmente, son tres miembros de esa familia –son primos y parte de la quinta generación, Jacob, Marcus y Peter Wallenberg– los que llevan la batuta y están conscientes de que las cosas deben evolucionar y adaptarse a un entorno empresarial cada vez más complejo.
En consecuencia, están abriendo espacios a los 30 miembros de la sexta generación, desde los 12 hasta los 45 años, a través de roles como observadores en los consejos de las fundaciones y compañías clave del grupo, y están completamente abiertos a que las futuras liderazgos incluyan, por primera vez, a mujeres.
Así que, ¿qué lecciones valiosas pueden extraer los fundadores al observar tanto los éxitos como los fracasos en la sucesión de empresas familiares?
Planear la sucesión de empresas familiares no es un deseo, es una urgencia
Planear la sucesión de empresas familiares no es una opción, es una necesidad si quieres preservar el esfuerzo de toda una vida. En México, un estudio del Centro de Investigación para Familias de Empresarios (CIFEM‑BBVA) del IPADE Business School revela que el 57% de las empresas familiares está en riesgo serio por no haber definido los tiempos ni los procesos sucesorios, y solo el 3% cuenta con un plan claro para la dirección general.
Esto significa que la mitad de las empresas familiares podría perder continuidad simplemente por no anticiparse. Y no basta con desearlo, es indispensable diseñar a detalle cómo se va a lograr. Aquí es donde entra un concepto muy importante que debes tener presente para este proceso: el de gobernanza familiar. Esta es el conjunto de estructuras, acuerdos y procesos que permiten a una familia empresaria tomar decisiones con claridad, justicia y visión de futuro.
Una buena gobernanza no solo define quién toma las decisiones, sino cómo se toman y bajo qué principios, además de que ayuda a separar los temas emocionales de los estratégicos, y a prevenir que las tensiones personales se conviertan en conflictos que afecten el negocio. De acuerdo con varios estudios, el tener un órgano de este tipo definitivamente ayuda a que la transición tenga mayores posibilidades de éxito.
Puedes tener muchas emociones en este momento, pero debes entender que soltar no es abandonar, sino construir una estructura para que la empresa pueda continuar sin ti.
Pero, ¿qué es lo que hay que cuidar y legar en este camino?
Otra clave que los fundadores olvidan con frecuencia es que el legado no es solo la propiedad ni el apellido en la marquesina. El verdadero legado es la cultura, los valores, la visión de largo plazo y el impacto que la empresa quiere tener. Legar una empresa no se trata únicamente de transferir acciones o el título de dirección, sino que se trata de transmitir sentido a través de una cultura organizacional viva, abierta al cambio, capaz de sostenerse con principios claros.
Requiere sembrar estructuras que trasciendan los nombres propios, como sistemas de toma de decisiones, liderazgo distribuido, formación continua y una visión compartida. Así, el proyecto puede evolucionar sin depender de una sola persona.
Así que, ¿tienes claro todo lo que esto representa para tu empresa? Si no, define cuál es el legado de tu compañía y qué es exactamente lo que quieres que trascienda más allá de tu dirección.
Deberás estar abierto a soltar el control porque en este camino tendrás que dejar espacio para que quienes vengan después puedan imprimir su sello, adaptarse al presente y responder a los desafíos de su tiempo sin estar atados al pasado.
Y es ahí donde muchos fundadores enfrentan su reto más íntimo: dejar de ser el centro para convertirse en una guía que se convertirá en los cimientos de algo nuevo. Pero para sembrar futuro, tendrás que aprender a soltar.
Recuerda siempre esto
La familia no garantiza continuidad. Lo que garantiza continuidad es la profesionalización, es decir, contar con estructuras de gobierno claras, procesos bien definidos y personas capacitadas para asumir el liderazgo.
En muchas ocasiones, se confunde el amor por la empresa con la capacidad para dirigirla. Y esta confusión puede tener consecuencias catastróficas.
Un buen ejemplo viene de la propia experiencia de los Wallenberg. Aunque el liderazgo de la familia sigue presente, los Wallenberg no reparten cargos solo por herencia, sino que sus fundaciones controlan las acciones, y el acceso a cargos de poder requiere preparación académica, experiencia en el sector, y años de involucramiento institucional.
Sus empresas están gestionadas por ejecutivos externos con autonomía operativa, y los miembros familiares participan en consejos y órganos estratégicos con formación y límites claros.
Tu legado debe ser puente, no prisión. Al hablar de la sucesión de empresas familiares, las estadísticas no son fatalistas: son advertencia y oportunidad. Soltar es confiar en lo que sembraste y amplificarlo desde estructuras robustas, apertura generacional y visión compartida.
De ti depende. Así que, ¿qué pasos puedes dar hoy para comenzar a diseñar esa transición?
