Cuando una empresa es pequeña, es común que su director o fundador esté involucrado en buena parte de las decisiones: conoce a los clientes, supervisa las operaciones, habla con los proveedores y puede intervenir directamente cuando surge un problema. Pero conforme la organización crece, esa forma de trabajar deja de ser viable porque aumentan las actividades, las personas involucradas y las interdependencias entre áreas, por lo que el director ya no puede estar al tanto de cada detalle ni ser el punto por el que necesariamente debe pasar cualquier cambio.
Esto plantea un reto de diseño organizacional: ¿cómo distribuir las decisiones sin perder coordinación ni control? El problema es que quienes conocen mejor una situación no siempre tienen autoridad para resolverla, mientras que quienes concentran esa autoridad pueden estar lejos de lo que ocurre en la operación.
El economista, politólogo y ganador del Premio Nobel de Economía en 1978, Herbert A. Simon, ayuda a entender por qué ocurre esto a través de su concepto de racionalidad limitada, el cual parte de que las personas tienen capacidades restringidas para procesar información, evaluar alternativas y anticipar consecuencias, por lo que por más conocimiento o experiencia que tenga un directivo, su tiempo y su atención son limitados, y no puede conocer todos los detalles de cada actividad de la empresa.
Por eso, las decisiones necesitan apoyarse en el conocimiento que aportan distintas personas y áreas, y la organización debe establecer cómo hacer llegar esa información a quienes deciden y quiénes tienen facultades para actuar a partir de ella. Esto es necesario porque de esto depende que los problemas puedan resolverse oportunamente, en lugar de que las decisiones se concentren en unos cuantos puestos que quizá no cuentan con toda la información necesaria. Organizar una empresa también significa decidir cómo se distribuye el trabajo de decidir.
Cuando las decisiones están demasiado concentradas, quienes detectan los problemas pueden no tener facultades para resolverlos; las propuestas de mejora pueden quedarse esperando una autorización y las áreas pueden tener dificultades para coordinar los cambios que necesitan. Esto limita la capacidad de la organización para aprender de su experiencia y convertir ese aprendizaje en nuevas formas de trabajar. Es un aspecto importante de la capacidad adaptativa: la habilidad de una empresa para reconocer los cambios de su entorno, aprender de ellos y ajustar su funcionamiento para responder a nuevas condiciones.
Diseñar la organización para coordinar actividades complejas
Pensemos, por ejemplo, en una empresa que desarrolla y entrega un producto. Para cumplir con un pedido puede necesitar que el departamento de ventas confirme los requerimientos del cliente, producción ajuste sus tiempos, compras consiga materiales y logística organice la entrega. Cada área tiene información distinta y las decisiones de una afectan el trabajo de las demás. Si aparece un imprevisto —un proveedor que no entrega a tiempo o un cambio en las especificaciones del cliente, por ejemplo—, todas pueden necesitar ajustar sus actividades y ponerse de acuerdo para resolverlo.
Para este tipo de situaciones, el teórico organizacional Jay R. Galbraith propuso que las empresas deben diseñar formas de organizar y compartir la información que necesitan para coordinar su trabajo. En su artículo “Organization Design: An Information Processing View”, explica que cuanto más complejas e interdependientes son las actividades de una empresa, mayor es la necesidad de que sus integrantes intercambien información. Por eso, plantea distintas estrategias para que las áreas puedan coordinarse sin que cada asunto tenga que resolverse necesariamente desde la dirección.
Una primera opción es reducir la necesidad de comunicación constante mediante reglas, procedimientos y objetivos claros. Cuando las actividades son previsibles, por ejemplo, un procedimiento puede establecer quién revisa un pedido, qué información debe contener y en qué momento pasa al área siguiente. Así, no es necesario discutir cada caso desde cero ni pedir autorización para cada paso.
Pero las reglas no resuelven todo. Cuando aparecen imprevistos o las tareas dependen mucho unas de otras, la empresa necesita mecanismos adicionales para que la información circule y las áreas puedan resolver los problemas en conjunto. Galbraith propone, entre otras alternativas, crear relaciones laterales, es decir, equipos interdepartamentales, responsables de coordinación o canales de comunicación directa entre las áreas que necesitan trabajar juntas. También plantea fortalecer los sistemas de información verticales para que los datos relevantes lleguen a quienes deben tomar decisiones.
Cuando el organigrama no refleja quién decide
Pero diseñar mecanismos de coordinación no resuelve por sí solo el problema. También importa quién tiene la facultad de tomar decisiones y hasta dónde puede ejercerla. Y aquí es donde el organigrama no siempre refleja lo que ocurre en la práctica.
Para entender esta diferencia, los economistas, Philippe Aghion y Jean Tirole, propusieron una distinción entre autoridad formal (el derecho oficial de tomar una decisión según el puesto) y autoridad real (quién tiene el control efectivo sobre ella), y ambas no siempre coinciden. Por ejemplo, un director puede conservar la facultad formal de autorizar un cambio, pero depender de la información que tienen las personas que realizan el trabajo para saber qué decisión tomar.
Los investigadores explican que cuando los directivos intervienen en todas las decisiones, pueden desincentivar que sus equipos busquen información, propongan alternativas y actúen por cuenta propia. En cambio, delegar ciertas facultades puede favorecer la iniciativa, aunque también significa ceder parte del control. Así que con base en esto, es posible decir que la distribución de la autoridad implica un equilibrio entre conservar el control y permitir que otras personas tomen la iniciativa.
Esto plantea un reto para los directivos: determinar qué decisiones necesitan conservar y cuáles pueden delegar, asegurándose de que las personas que conocen los problemas tengan margen suficiente para resolverlos. De lo contrario, incluso una empresa con un organigrama muy claro puede generar cuellos de botella cada vez que alguien necesita cambiar algo.
El reto, entonces, es para los directivos, que tienen que identificar si las personas que conocen los problemas tienen capacidad de resolverlos, si cuentan con la información necesaria para hacerlo y si existen mecanismos para coordinar sus decisiones con las del resto de la organización, porque aunque exista un organigrama muy claro, aun así se pueden generar cuellos de botella cada vez que alguien necesita cambiar algo. Así que la pregunta para ti es, ¿las decisiones siguen dependiendo de que todo pase por la dirección o está claro para todos quién puede cambiar qué?
Cinco preguntas para saber quién decide qué en tu empresa
La forma en que distribuyes las decisiones dentro de tu equipo y entre las distintas áreas influye en la capacidad de tu empresa para resolver problemas y responder a los cambios. Estas cinco preguntas te ayudarán a identificar si estás dando a las personas las facultades necesarias para actuar y si existen mecanismos para coordinar sus decisiones.
Responde pensando en situaciones concretas de tu empresa. Anota qué ocurre actualmente y qué podrías mejorar.
Preguntas frecuentes
Cómo delegar decisiones en una empresa
Delegar decisiones consiste en otorgar a otras personas o equipos la autoridad para resolver determinados asuntos sin necesitar la autorización constante de sus superiores. Para hacerlo, es necesario definir qué pueden decidir, cuáles son sus responsabilidades y en qué situaciones deben consultar a la dirección.
Para delegar decisiones sin perder el control es necesario establecer límites de actuación, objetivos y responsabilidades claras. También conviene definir qué asuntos requieren autorización superior, cuáles pueden resolverse dentro de cada equipo y qué mecanismos se utilizarán para dar seguimiento a los resultados.
Un director puede delegar decisiones operativas, ajustes a procedimientos, distribución de tareas y resolución de problemas cotidianos, siempre que establezca límites acordes con las responsabilidades y capacidades de cada equipo. Las decisiones estratégicas, financieras o que impliquen riesgos importantes pueden requerir su intervención o autorización.
Algunas señales son que los colaboradores necesitan autorización para resolver asuntos cotidianos, que las propuestas de mejora tardan en implementarse o que los problemas entre áreas siempre llegan hasta los directivos. También puede ocurrir que las personas responsables de un proceso no tengan facultades para modificarlo.
Delegar decisiones facilita que las personas que identifican problemas u oportunidades puedan actuar y proponer cambios. Esto contribuye a la capacidad adaptativa de una empresa, entendida como su habilidad para reconocer cambios en el entorno, aprender de ellos y ajustar su funcionamiento para responder a nuevas condiciones.
Porque la autoridad por sí sola no garantiza que una decisión sea adecuada. Quienes deciden necesitan conocer lo que ocurre en la operación, escuchar a las personas involucradas y contar con información suficiente para evaluar las alternativas. De lo contrario, pueden tomar decisiones que no correspondan con las condiciones reales del trabajo.
La autoridad formal es el derecho oficial de tomar decisiones que corresponde a una persona por su puesto dentro de la organización. La autoridad real se refiere al control efectivo que ejerce sobre una decisión. Ambas pueden no coincidir: por ejemplo, un director puede tener la autorización final, pero depender de la información y el conocimiento de su equipo para decidir.
