Cuando las organizaciones mantienen sistemas, estructuras y prácticas que reconocen como ineficientes, obsoletas o directamente contraproducentes no lo hacen desde la ignorancia.
Los equipos directivos identifican perfectamente qué procesos consumen más de lo que agregan, qué departamentos duplican funciones, qué sistemas requieren integración. Los empleados conocen exactamente cuáles reuniones no aportan valor, qué reportes nadie lee, qué aprobaciones ralentizan decisiones. La evidencia está a la vista.
No es que nos guste complicarnos, pero nos acomodamos en una perniciosa relación de amor odio entre la complejidad familiar o la simplicidad incierta.
Hace unos años, asesorando a una empresa de retail, identificamos que un buen número de comités eran redundantes. Los mismos temas se discutían en tres grupos diferentes, con participantes que asistían a múltiples versiones de la misma conversación. Aunque la solución obvia fue consolidar y eliminar duplicidades; dos años después, el sistema de reuniones permanecía intacto.
La resistencia no venía por desconocimiento sino de que cada reunión había creado micro-territorios de influencia. Un líder por comité, task forcé o iniciativa estratégica, y eso significa agendas, relaciones y aprobadores con influencia y visibilidad. Eliminar las redundancias en la toma de decisiones significaba redistribuir poder.
Cada complejidad había generado su propio ecosistema de roles, responsabilidades y, fundamentalmente, relevancia.
La complejidad se había vuelto identidad. Simplificar el sistema amenazaba no solo procesos, sino propósito profesional de quienes habían construido su reputación alrededor de manejar ese “algo tan específico que nadie más pude hacerlo”.
La Herencia es Historia
Las organizaciones operan con capas bien consolidadas de complejidades históricas. Cada era de liderazgo deposita sus propias rutinas, procesos y estructuras. Cuando el contexto cambia, las nuevas complejidades pueden agregarse encima de las anteriores en lugar de reemplazarlas.
Microsoft en 2010 operaba simultáneamente con arquitecturas de software de los años 80, procesos de desarrollo de los 90, estructuras de reporte de los 2000, y metodologías ágiles recién implementadas. Este entramado creció así, no porque fuera organizacionalmente válido, sino porque, en algunos casos, eliminar complejidades heredadas los llevaría a decisiones muy arraigados en el “así se hizo, se hace, se hará”.
Mantenía tres sistemas diferentes de gestión de proyectos porque cada uno representaba una época diferente de su evolución organizacional. El sistema más antiguo era técnicamente obsoleto, pero contenía datos críticos. El sistema intermedio requería reentrenar centenares de empleados. El sistema más nuevo era técnicamente superior pero no se integraba completamente con los flujos ya establecidos.
Cada capa tenía defensores y todas en conjunto habían creado un sistema tan arraigado que resistía la consolidación.
Los administradores del sistema antiguo derivaban autoridad de ser únicos intérpretes de los datos históricos. Los usuarios del sistema intermedio habían invertido años dominando sus adaptaciones. Los promotores del sistema nuevo necesitaban justificar su inversión en la nueva plataforma.
Mantener tres sistemas era objetivamente ineficiente. Eliminar cualquiera de ellos amenazaba identidades profesionales construidas alrededor de dominar cada capa de en lo específico.
Experiencia que veta
El conocimiento se puede volver resistencia al cambio cuando está vinculado a complejidades que dieron de sí, pero mantienen estatus. Los colaboradores más expertos pueden ser los más resistentes a simplificaciones que eliminen la necesidad de lo que “saben hacer”.
Un supervisor financiero que domina reconciliaciones manuales entre múltiples sistemas o plataformas no necesariamente será el patrocinador para la implementación de software que automatice esas reconciliaciones. Su valor profesional está construido alrededor de navegar esa complejidad. Simplificar el proceso puede percibirse como amenaza a su relevancia, y supervivencia.
La resistencia no es a la eficiencia, sino a la obsolescencia del conocimiento que define una identidad profesional.
Esto explica por qué transformaciones digitales encuentran resistencia más fuerte precisamente de quienes mejor entienden las ineficiencias de los sistemas actuales. No resisten porque desconozcan los beneficios, sino porque comprenden que esos beneficios pueden hacer irrelevante sus saberes acumulados y defendidos como territorio.
General Electric bajo Jack Welch implementó un sistema organizacional que fue insignia de su tiempo, la estructura de reporte matricial. Liderazgos que operaban simultáneamente en múltiples dimensiones: geografía, línea de producto, función, cliente. La complejidad del sistema requería años para dominarse, pero quienes lo lograban se convertían en un talento clave y muy notorio en el mercado de talento.
Cuando los procesos de gestión cambiaron hacia agilidad y velocidad de respuesta, la organización matricial altamente estructurada se volvió un impedimento. Decisiones que en organizaciones simples tomaban días, en GE requerían semanas de navegación entre múltiples aprobaciones matriciales. La complejidad que fue ventaja competitiva se convirtió en lastre operativo.
Pero eliminar la matriz significaba devaluar décadas de pericia acumulado por miles de ejecutivos que habían construido carreras dominando ese sistema específico. El conocimiento invertido para navegar la complejidad estructural de GE se volvía un costo hundido que influenciaba posibles cambios futuros.
La resistencia para simplificar no venía de creer que la matriz era superior, sino de reconocer que abandonarla requería admitir lo que se había vuelto irrelevante.
La resistencia no es al progreso sino a la redistribución de relevancia que acompaña la simplificación.
Las organizaciones perpetúan complejidades porque individuos clave han construido identidades profesionales alrededor de ser indispensables para manejar esas complejidades específicas.
Las grandes consultoras explotan el mismo sistema como modelo comercial: modelos y procesos únicos y excesivamente sofisticados que requieren consultores específicamente entrenados para implementarse. La complejidad de la herramienta justifica el precio y la necesidad de ese expertise.
Amazon en sus primeros años desarrolló una combinación de procesos y herramientas enfocado en la logística de la venta de libros en línea. Algoritmos para predecir demanda, sistemas de inventario distribuido, metodologías de precio dinámico. Esa complejidad era ventaja competitiva cuando el mercado de e-commerce estaba naciendo.
Cuando Amazon expandió hacia otras categorías, muchos de esos procesos se volvieron lastre. Lo que optimizaba venta de libros creaba fricciones innecesarias para electrónicos o ropa. Pero los equipos que habían desarrollado esos sistemas resistían simplificaciones porque esa complejidad representaba años de innovación organizacional.
Como respuesta, Amazon desarrolló una cultura que valoraba la obsolescencia de sus propias innovaciones. Jeff Bezos institucionalizó el principio de que, enamorarse de complejidades, era el camino hacia irrelevancia.
La mayoría de las organizaciones desarrollan apegos a algo que alguna vez funcionó y resultó en innovación, incluso cuando se han vuelto impedimentos para el desarrollo de la innovación futura.
Esas estructuras, procesos, sistemas y modelos de gestión -organizacionales y personales-, que elegimos conservar, revelan como es que preferimos ser indispensables ante ineficiencias a ser reemplazables si reimaginamos como simplificar.
Un director de operaciones que maneja 15 reportes coordina entre 3 departamentos, y navega una matriz de aprobaciones de 4 pasos no necesariamente quiere simplificar hacia estructura con 5 reportes directos, 2 departamentos, y 2 pasos de aprobación. Su importancia organizacional está correlacionada con la complejidad que maneja.
Simplificar conlleva redistribuir poder
No se trata de que organizaciones e individuos conscientemente elijan ineficiencia. Se trata de que las complejidades que nos son familiares ofrecen predictibilidad, algo que las simplicidades desconocidas no pueden garantizar.
A ojos de muchos, un proceso complejo que todos dominan es preferible a un proceso simple que nadie ha probado. Una mezcla de procesos y decisores ineficiente pero conocida genera menos ansiedad que la posible estructura eficiente pero aún por probar.
Las complejidades que heredamos se convierten en las que perpetuamos, no por convicción sino por una falsa necesidad. Y esa familiaridad aparente, puede ser el impedimento más grande hacia la agilidad que pretendes lograr.
