Cada año se publican listas de habilidades que los profesionales deberán desarrollar para mantenerse vigentes en el mercado laboral. Las produce el Foro Económico Mundial, LinkedIn, Coursera así como consultoras de educación corporativa, entre los últimos diez años el orden de prioridad de las mismas ha sido más o menos homogéneo. Cambian los nombres pero la agrupación no varía: toma de decisiones y pensamiento crítico, autogestión y resolución de problemas, innovación y gestión ágil, trabajo en equipo, comunicación efectiva y ahora con mayor énfasis las que corresponden a temas digitales como el análisis de datos y alfabetización digital. Todas útiles. Todas medibles y, siendo críticos, ahora potencialmente reemplazables por la IA.
Lo que no veo que se documente es aquello que distingue a alguien que decide de alguien que ejecuta. Tomar decisiones leyendo entre entornos y con información incompleta. Coordinar actores bajo presión cuando los intereses divergen. Ejecutar cuando el plan se fracturó y lo único que queda es el saber hacia dónde ibas. Me refiero al criterio que se busca cuando se enfrenta incertidumbre.
Un estudio de Gartner con más de tres mil participantes encontró que entrenar en las habilidades esenciales del rol tiene cinco veces más impacto que entrenar en habilidades emergentes. Cuando lo leí pensé que tenía lógica porque lo que se busca es explotar el presente y solo algunos recursos se dedican a experimentar con posibles futuros. Pero al poco tiempo caí en cuenta: las habilidades que realmente impactan no son las que cambian cada año sino las que permanecen porque son de razonamiento, no de uso de herramientas o interfaces. El propio Foro Económico Mundial lo confirma: el pensamiento analítico ha sido la habilidad número uno en todas las ediciones de su reporte, siete de cada diez empleadores lo consideran esencial, edición tras edición. No se deprecia.
Los militares lo entienden mejor que nadie porque les va la vida en ello. Lo que entrenan no son habilidades técnicas -esas se actualizan generacionalmente-. Entrenan capacidades de juicio, análisis sistemático del entorno y del adversario como práctica continua. Saben crear planes con contingencias y escenarios donde se juega el rol del competidor para anticipar sus movimientos.
En la doctrina militar existe un concepto que me parece trasladable a cualquier organización y se denomina Commander’s Intent. Es la descripción clara de lo que se busca lograr, no cómo lograrlo. Es lo que permite que cualquier persona en el campo tome decisiones independientes cuando las condiciones cambian -y siempre cambian-. Cuando el plan ya no sirve, quien tiene clara la intención puede actuar, quien solo tenía instrucciones se detiene. Es criterio bajo presión, exactamente lo que las organizaciones en sus seminarios de ventas o en sus retiros de planeación, buscan asimilar.
Regreso al tema de las habilidades: la IA está avanzando a un nivel de competencia que pronto superará las capacidades individuales y colectivas. El WEF y Indeed evaluaron más de 2800 habilidades granulares y encontraron que el 69% tiene capacidad baja o muy baja de ser sustituida por IA generativa. Aquellas que resisten son las que demandan juicio contextual e interacción social. Las que sí se sustituyen son las de procesamiento, redacción y cálculo. Mientras tanto, la habilidad que más creció en importancia fue liderazgo e influencia -22%-. Coordinar personas, influir en decisiones, navegar intereses. Lo que los militares entrenan y que la experiencia otorga en las empresas.
Si la IA puede procesar, analizar, modelar y sintetizar, lo que nos queda como capacidad a nutrir y desarrollar es saber qué se busca lograr cuando todo lo demás cambió. Importa saber como escribir los prompts o articular los agentes, pero es mucho más relevante darles dirección. Saber qué preguntar y cuándo lo que responde no alcanza, saber qué restricciones imponer al modelo y cuáles delimitar. Saber distinguir entre una respuesta técnicamente correcta y una estratégicamente útil.
Es casi una norma que ante contracción del gasto y recortes en presupuestos, capacitación y desarrollo es de los temas más efectados. Menos recursos, menos tiempo, y lo poco que se invierte se destina a habilidades de herramienta que se deprecian cada vez más rápido.
En lo que no se invierte es en las capacidades que no se deprecian: razonar ante la ambigüedad, leer un entorno que no se deja leer con datos, decidir cuando decidir es incómodo, coordinar a personas que no te reportan hacia un resultado que ninguno puede lograr solo. Lo que sí se deprecia, y los propios empleadores lo reconocen, es la confiabilidad mecánica y la atención al detalle como diferenciadores. Están en declive neto. Lo que la IA no absorbe es el juicio para saber cuándo el detalle importa y cuándo distrae.
Eso se forma haciendo, equivocándose y corrigiendo bajo la presión de que el resultado es lo que importa. Es entrenamiento con mentoreo, son espacios de diálogo y retroalimentación desde la experimentación, son procesos de ejecución guiados. Un sistema diseñado para producir personas capaces de decidir bien cuando nadie les está indicando qué y cómo hacer.
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