Durante años, una empresa de software había construido su negocio alrededor de un producto exitoso. Lo había desarrollado, mejorado y explotado, y ese producto se había convertido en una parte importante de lo que sostenía a la organización. Pero cuando sus directivos tuvieron que pensar en el siguiente paso, apareció una dificultad inesperada: no tenían del todo claro cómo habían conseguido crear aquello que los había llevado hasta ahí.

Sabían que el producto funcionaba. Lo que no podían explicar con la misma claridad era qué factores habían producido ese éxito y cómo se relacionaban entre sí.

Este fue el punto de partida de un estudio realizado por los académicos e investigadores en el campo de la gestión estratégica, Véronique Ambrosini y Cliff Bowman, en una empresa británica de software, a la que los investigadores identificaron como Delta. Su trabajo, publicado en una revista llamada Management Learning, estudió cómo el equipo directivo podía hacer explícitas sus ideas sobre las causas del éxito de la empresa y utilizó mapas causales para explorar esas relaciones. El objetivo era reducir lo que la literatura llama ambigüedad causal y facilitar el aprendizaje estratégico.

La ambigüedad causal aparece cuando no resulta sencillo identificar cómo determinados recursos, capacidades o decisiones de una organización se relacionan con sus resultados. Y es que una empresa puede saber que tiene éxito sin comprender completamente qué está detrás de ese éxito, y si no entiende qué lo produjo, reproducirlo deliberadamente puede ser mucho más difícil. La revisión de la literatura sobre el concepto distingue precisamente esta dificultad para identificar las relaciones causales dentro de la organización.

Entonces, ¿qué significa realmente decir que algo funcionó?

Que algo ocurra después no significa que haya ocurrido por eso

En la gestión cotidiana, es muy fácil construir una explicación a partir de la secuencia de los acontecimientos. Por ejemplo, una empresa cambia su estrategia comercial y después aumentan las ventas, o implementa una nueva política de trabajo y mejora la productividad. La conclusión parece casi automática: hicimos X y después ocurrió Y; por lo tanto, X produjo Y.

Pero entre una decisión y un resultado pueden haber ocurrido muchas otras cosas, como que cambió el mercado, apareció un competidor, variaron los precios, llegó una temporada distinta, se tomó otra decisión al mismo tiempo o cambió el comportamiento de los clientes. El resultado puede ser real y la secuencia también, pero eso no basta para establecer qué produjo qué.

Como las organizaciones no solo registran resultados, sino que construyen explicaciones sobre ellos y las utilizan para orientar sus decisiones posteriores, antes de concluir que una iniciativa funcionó es muy importante examinar si el resultado puede atribuirse realmente a ella o si existen otros factores que podrían explicarlo.

El riesgo está en convertir una explicación en aprendizaje

Para una empresa, aprender de su experiencia es importante porque le permite aprovechar lo que ha descubierto, conservar conocimientos útiles y utilizarlos para orientar decisiones futuras, en lugar de tener que empezar de cero cada vez que enfrenta un problema. Sin embargo, para que ese aprendizaje sea útil, no basta con recordar qué hizo y qué ocurrió después, sino que también necesita comprender, hasta donde sea posible, qué relaciones existen entre sus acciones y sus resultados. Esto porque si no lo hace, una organización puede aprender una explicación equivocada de una experiencia real.

Imaginemos que una empresa cambia su proceso de atención al cliente y, durante los meses siguientes, aumenta la satisfacción. El dato puede ser perfectamente cierto, pero todavía falta responder qué produjo la mejora. Tal vez el nuevo proceso ayudó, pero tal vez también disminuyeron los tiempos de espera, cambió el equipo encargado de atender a los clientes o se modificó alguna condición externa, y cualquiera de esas variables pudo haber sido la razón del aumento de satisfacción, o incluso, una mezcla de todas.

Sin embargo, si la organización atribuye toda la mejora al nuevo proceso, esa interpretación puede convertirse rápidamente en una decisión que podría estar sustentada en datos que todavía no están los suficientemente respaldados, y si esto sucede, puede terminar replicando una práctica cuyo efecto desconoce o dejando de lado otros factores que sí contribuyeron a la mejora. 

En ese caso, la experiencia no se traduce necesariamente en conocimiento útil ni fortalece la capacidad adaptativa de la empresa, es decir, su capacidad para responder a los cambios del entorno a partir de lo que observa, aprende y ajusta en su manera de actuar, porque la empresa conserva una conclusión, pero no tiene suficiente fundamento para saber si podrá obtener el mismo resultado al repetir la práctica.

¿Cómo saber qué produce los resultados de una empresa?

Como ya dijimos anteriormente, una empresa puede estar teniendo éxito sin saber por qué, y eso es precisamente lo interesante del caso estudiado por los investigadores Véronique Ambrosini y Cliff Bowman. Los investigadores, para descubrir las razones que realmente estaban haciendo triunfar a la organización, utilizaron mapas causales, una herramienta que permite representar las ideas de las personas sobre cómo se relacionan distintos factores y qué efectos creen que producen. En este caso, el equipo directivo hizo explícitos sus supuestos y explicó qué consideraba importante para el éxito de la empresa, qué factores creía relacionados entre sí y cómo entendía las relaciones entre sus recursos, capacidades y resultados. El objetivo era examinar esas explicaciones, identificar relaciones que no estaban suficientemente claras y abrir nuevas posibilidades para el aprendizaje estratégico.

El ejercicio permitió que los directivos desarrollaran nuevas interpretaciones sobre las fuentes de ventaja de la empresa y contaran con otras bases para tomar decisiones estratégicas, porque estos mapas causales permitieron hacer explícita y examinar la explicación que la organización utilizaba para entender su propio desempeño.

Esa es una distinción importante para cualquier empresa que quiera aprender de sus resultados. No basta con preguntarse ¿qué hicimos antes de que esto mejorara?, sino que también necesita preguntarse ¿qué creemos que produjo la mejora y en qué nos basamos para llegar a esa conclusión? La primera pregunta permite identificar qué ocurrió antes del resultado pero la segunda obliga a examinar si la relación que la empresa establece entre ambos acontecimientos tiene fundamento.

Si esto no se hace, existe el riesgo de que el éxito cierre la conversación antes de tiempo, porque si una iniciativa produjo buenos números, ¿para qué cuestionarla? Pero a la larga, una empresa que repite lo que cree que funciona sin entender qué exactamente produjo los resultados puede terminar aplicando las mismas prácticas en contextos donde ya no sirven. Y cuando las condiciones cambian, le resultará más difícil reconocer qué necesita ajustar, porque habrá conservado una receta sin comprender del todo por qué funcionó.

Entonces, antes de repetir una iniciativa o ampliar su alcance, conviene detenerse a revisar qué explica los resultados obtenidos. Esta guía te ayudará a examinar qué cambió, qué otros factores pudieron influir y qué evidencia respalda la explicación que estás dando por buena. Así podrás tomar una decisión más informada sobre qué mantener, qué ajustar y qué necesitas investigar antes de seguir adelante.