Son las 3:47 PM del viernes cuando Ana, tu gerente de atención a clientes, recibe un email en el que un cliente pide un reembolso de dos mil 400 pesos fuera de la política estándar, porque en esta ocasión fue error de la organización no haber cumplido el tiempo de entrega prometido. Ana conoce el caso, entiende el contexto y sabe que para lograrlo necesita cuatro firmas y que eso tomará días. Aun así, empieza el proceso burocrático esperando, aunque sin muchas esperanzas, a que el dinero llegue a tiempo.
La primera firma llega el lunes. La segunda el miércoles. La tercera tarda porque el gerente regional está en conferencia. La cuarta requiere justificación adicional. Doce días después, cuando tienen todas las aprobaciones y le han reembolsado al cliente, este ya decidió que su siguiente pedido lo hará con la competencia.
Mientras tanto, en tu presentación trimestral a inversionistas repites que: «Ponemos al cliente en el centro de todo lo que hacemos.» En las reuniones internas hablas de agilidad, de velocidad de respuesta, de cultura orientada al cliente.
Pero tu sistema está haciendo otro trabajo, y necesitas diagnosticarlo antes de que tus competidores se queden con tus clientes.
Toda organización opera en esta dualidad: lo que declara y lo que realmente hace. Esta brecha importa porque ayuda a entender por qué una empresa puede querer cambiar y aun así fracasar, incluso cuando la estrategia está bien diseñada, tiene presupuesto y cuenta con patrocinio ejecutivo, ya que el sistema que debe ejecutar ese cambio sigue respondiendo a reglas más profundas que nadie ha cuestionado.
Lo que el sistema realmente recompensa
El profesor de Harvard Business School, Chris Argyris, dedicó décadas a estudiar este tipo de brechas porque comprendió que ahí se juega la capacidad real de aprendizaje de las organizaciones. En su investigación distinguió entre las teorías declaradas (espoused theories), es decir, lo que una organización dice que hace, y las teorías en uso (theories-in-use), aquello que realmente guía su comportamiento cuando la presión aumenta, los recursos escasean y las decisiones tienen costo.
Él observó que el desfase entre ambas suele ser invisible para quienes operan dentro del sistema, en parte porque este desarrolla mecanismos de defensa que vuelven coherente la inconsistencia desde adentro, protegiendo sus rutinas incluso cuando estas contradicen el discurso oficial.
Esto importa porque mientras la brecha no se haga visible, cualquier intento de transformación se apoyará en declaraciones, pero seguirá ejecutándose desde estos supuestos invisibles.
Por su parte, el académico y profesor de la Harvard Business School, Clayton Christensen, ofreció un marco complementario para leer este fenómeno. Su teoría de Jobs to Be Done nació como una forma de entender por qué los consumidores eligen un producto y no otro, y partía de una pregunta aparentemente simple: “¿Para qué trabajo contrata el cliente a este producto?”. No compramos un taladro por el taladro, lo “contratamos” para hacer un agujero, y lo que termina importando no es el objeto en sí mismo, sino el trabajo que realiza en un contexto específico.
Esa pregunta, aunque fue diseñada para analizar mercados, adquiere un poder igual de revelador cuando se dirige hacia adentro de la organización. ¿Para qué trabajo contrata la empresa a sus reuniones semanales?, ¿para qué trabajo contrata su proceso de aprobación presupuestal?, ¿para qué trabajo contrata a sus comités, sus tableros de seguimiento, sus reportes y sus capas jerárquicas?
Bajo esta lógica, un proceso que oficialmente existe para ‘agilizar decisiones’ puede estar cumpliendo, en la práctica, otra función, por ejemplo, distribuir la responsabilidad de tal manera que nadie cargue individualmente con el costo de un error. Una junta que existe para ‘alinear’ puede estar operando para supervisar a los colaboradores en los que no se confía.
El sistema siempre cumple una función, aunque no sea la que declara públicamente.
En esa misma línea, la pensadora de sistemas Donella Meadows lo expresó con claridad en su libro Thinking in Systems: cuando un sistema produce de manera consistente un resultado, este revela su propósito real, incluso si nadie lo ha formulado explícitamente. Y los sistemas son extraordinariamente competentes para producir lo que efectivamente producen, aunque resulten ineficaces cuando intentan generar aquello que dicen querer lograr.
Bajo esa lente, la empresa que se mueve con lentitud no necesariamente está “fallando” en ser rápida, sino que está sosteniendo algo que para el sistema resulta más prioritario: control. Control sobre decisiones que pueden afectar su reputación, control sobre movimientos financieros, control sobre excepciones a la norma, control sobre errores que podrían volverse visibles y generar consecuencias internas.
La lentitud es un costo asumido para preservar ese equilibrio. Y mientras no se identifique con honestidad la lógica profunda que el sistema defiende, cualquier iniciativa de agilidad corre el riesgo de convertirse en frustración institucionalizada. Se intentarán implementar metodologías ágiles sobre una arquitectura diseñada para minimizar riesgos y dispersar responsabilidades pero, como suele ocurrir, el paradigma que ya opera terminará adaptándose para proteger su forma de funcionar.
El gerente como síntoma del sistema
Este patrón se vuelve todavía más evidente cuando se observa el rol del gerente. Gallup ha documentado de manera consistente que cerca del 70% de las diferencias en el nivel de compromiso de un equipo pueden atribuirse a su gerente directo. Este dato suele convertirse en argumento para lanzar programas de liderazgo, procesos de coaching, evaluaciones 360° o academias internas, porque la conclusión habitual en la alta dirección es que hay que “desarrollar mejor a los gerentes”.
Sin embargo, una lectura sistémica desplaza la mirada, porque el gerente no opera en el vacío sino que actúa dentro de un entramado que lo evalúa, lo recompensa y también lo penaliza. Un gerente que cree genuinamente en el empoderamiento puede terminar microgestionando cuando el sistema castiga errores visibles o alguien que valora el aprendizaje puede frenar experimentos si su bono depende de estabilidad y cumplimiento estricto de metas.
Más que incoherencia personal entre estos mandos medios, lo que aparece es una adaptación racional a las reglas que realmente determinan la supervivencia profesional. El sistema termina definiendo qué comportamientos prosperan y cuáles se vuelven riesgosos.
Argyris llamó a este fenómeno “incompetencia calificada”: personas con altas capacidades que desarrollan patrones contraproducentes porque esos patrones resultan funcionales dentro del entorno en el que trabajan. El gerente, en ese contexto, acaba desempeñando un trabajo distinto al que se le exige en el discurso institucional, ya que su desempeño cotidiano responde privadamente a incentivos distintos a las declaraciones formales sobre liderazgo inspirador o autonomía que se le dan en público.
Desde ahí se entiende por qué tantas intervenciones organizacionales se diluyen sin producir cambios sustantivos. Las iniciativas se diseñan con buenas intenciones, las metodologías están probadas y las herramientas son sofisticadas, pero el sistema que debe absorberlas sigue operando bajo una configuración distinta, de modo que las incorpora sin alterar su funcionamiento esencial.
Hacer visible el trabajo que el sistema protege
El punto de partida de cualquier intervención efectiva es reconocer esa diferencia, ya que rediseñar una organización exige primero entender qué está optimizada para producir y por qué los resultados actuales son consistentes con la arquitectura invisible que los sostiene.
Así que ese patrón operativo necesita ser diagnosticado antes de intentar modificarlo. Solo entonces se vuelve posible formular preguntas más precisas: ¿cuál es el problema declarado?, ¿qué función está cumpliendo realmente cada proceso que contribuye a ese problema?, ¿qué variable crítica sostiene ese esquema?, ¿qué incentivos lo refuerzan?
Cuando esas respuestas se examinan con rigor, la intervención cambia de naturaleza, porque ya no se trata de implementar una solución sobre la superficie visible, sino de alterar la lógica que sostiene sus resultados. La diferencia entre una iniciativa absorbida y una transformación real suele estar en ese desplazamiento de foco.
Christensen nos enseñó a preguntar para qué trabajo es contratado algo. Argyris nos mostró que las organizaciones operan simultáneamente en el plano de lo declarado y lo practicado. Meadows explicó que los sistemas producen con enorme consistencia aquello para lo que están estructurados, incluso cuando sus declaraciones apuntan en otra dirección.
Leer ambos niveles al mismo tiempo —el explícito y el operativo— es una competencia indispensable para cualquier proceso de cambio organizacional.
En tu organización seguramente hay una brecha, y la pregunta necesaria aquí es si sabes cuál es.
¿Para qué trabajo contrata tu sistema a sus cuatro firmas? Quizá están ahí porque la organización privilegia el miedo a equivocarse sobre empoderar a los gerentes medios, o tal vez porque distribuir la responsabilidad en cuatro personas es más seguro que confiar en una sola.
Si no tienes respuesta clara, tienes un punto ciego en todo el sistema, porque cada decisión que tomes reforzará la lógica que intentas modificar. Y ninguna intervención funcionará hasta que lo hagas visible.
Ana sigue ahí, recibiendo casos urgentes cada viernes, el sistema sigue pidiendo cuatro firmas, y tus clientes siguen decidiendo irse con la competencia mientras esperan.
¿Cuánto más vas a esperar para diagnosticar esta brecha?
