Hay un momento muy específico que sucede en muchas organizaciones donde hay un quiebre que no permite que la organización aprenda y avance, aunque las personas ni siquiera se den cuenta de ello. Muy probablemente ya pasó en tu organización y sucede después de un workshop que se tomó con buenas intenciones y que estaba orientado a generar ideas implementables, fomentar la experimentación o dotar a la compañía de herramientas para innovar más rápidamente y volverse más ágil.
Durante unos días, la empresa se siente distinta. Las personas salen de su rutina mientras asisten, hablan de usuarios, de experimentación, de nuevas formas de resolver problemas. Aparecen ideas que no habían tenido espacio antes. Hay energía, conversación y una sensación compartida de estar “haciendo algo” para cambiar.
Luego, el evento termina, los participantes regresan a sus puestos, a sus agendas llenas, a sus jefes, a los mismos criterios de evaluación y a las mismas decisiones que siempre se toman en los mismos lugares. Y con el paso de las semanas, las ideas se diluyen, las técnicas se dejan de usar y el aprendizaje se guarda en una carpeta que nadie vuelve a abrir.
Después de un tiempo, los directivos se preguntan por qué nada ha cambiado, y llegan a la conclusión de que el workshop “no funcionó”. Pero, ¿qué es lo que realmente sucedió?
Que el aprendizaje que se dio en el workshop realmente nunca ocurrió a nivel del sistema, lo que implica que ninguna de las ideas, habilidades o comportamientos desarrollados en ese evento pudo integrarse de forma sostenida en la operación real de la organización.
Aunque los workshops y programas de capacitación son abundantes, los datos muestran que la mayoría no produce cambios medibles en el trabajo real. Un estudio de la Harvard Business Review cita varias cifras en este sentido: solo el 12% de los empleados aplica en su puesto las nuevas habilidades aprendidas y apenas el 25% de participantes ve mejoras medibles en el desempeño después de la formación. Además, el 75% de los gerentes expresa insatisfacción con las iniciativas de aprendizaje, lo que sugiere que la brecha entre evento y práctica sigue siendo enorme.
Y es que las organizaciones han aprendido a sustituir procesos reales de aprendizaje por eventos intensivos que producen una sensación de avance sin alterar aquello que realmente gobierna el comportamiento: las reglas invisibles que determinan qué decisiones son aceptables, qué errores se castigan y qué riesgos conviene evitar, y que por consiguiente condicionan si lo aprendido en un workshop puede o no prosperar más allá del contexto temporal y aislado en el que ocurre.
Entonces, cuando las personas regresan a su puesto, el sistema hace lo que siempre hace: pone a prueba si ese nuevo comportamiento cabe en la forma en que realmente se toman decisiones en la organización. ¿Implica más riesgo del habitual? ¿Choca con los indicadores por los que se evalúa el desempeño? ¿Cuestiona prioridades ya definidas o decisiones que nadie quiere reabrir?
Cuando la respuesta es no, el sistema no entra en conflicto ni abre una conversación. Simplemente deja que la novedad se desgaste sola: no asigna tiempo, no libera recursos, no habilita decisiones. La idea no se rechaza; se vuelve inviable.
Desde fuera —particularmente desde la mirada de la dirección o de quienes impulsaron el workshop— esto suele interpretarse como resistencia al cambio: las personas “no adoptaron” lo aprendido o “volvieron a lo de siempre”. Desde dentro, en cambio, suele vivirse por los colaboradores como una lección silenciosa mucho más concreta: en esta organización, proponer, experimentar o decidir distinto tiene un costo que no vale la pena asumir.
Ese es el aprendizaje que realmente se institucionaliza. No el uso de una herramienta ni la aplicación de una metodología, sino la comprensión tácita de hasta dónde se puede llegar sin ponerse en riesgo. Las personas aprenden qué ideas conviene guardar, qué preguntas es mejor no hacer y qué comportamientos es más seguro evitar.
Por qué los workshops producen, casi inevitablemente, aprendizaje superficial
Chris Argyris, teórico pionero del aprendizaje organizacional y profesor en Harvard Business School, fue quien introdujo estas ideas al distinguir entre aprendizaje de un solo ciclo (single-loop learning) y aprendizaje de doble ciclo (double-loop learning) en el contexto de cómo las organizaciones generan, corrigen y transforman sus prácticas y supuestos subyacentes.
El primero ajusta comportamientos dentro de las reglas existentes. El segundo cuestiona esas reglas mismas y los supuestos que las sostienen.
Y los workshops de innovación solo pueden producir lo primero, porque por diseño se enfocan en aprender técnicas, artefactos o herramientas sin alterar las estructuras de poder, las reglas de evaluación o los mecanismos de decisión que realmente definen cómo la organización opera.
En contraste, el aprendizaje de doble ciclo ocurre cuando el sistema se ve obligado a confrontar sus propios supuestos, y eso nunca sucede en un entorno que no toca poder, incentivos ni consecuencias reales, como lo es un workshop. Este es el aprendizaje que todas las organizaciones deberían buscar, porque es el único que permite cambiar la forma en que se decide, se actúa y se aprende sin que las personas tengan que ponerse en riesgo para hacerlo.
Cuando las personas aprenden que en la organización hay ideas que conviene guardar, que hay preguntas que es mejor no hacer y que hay comportamientos que es más seguro evitar, la consecuencia es directa: la experimentación deja de ser una opción viable, incluso para quienes sí aprendieron las técnicas. Esto sucede porque falta un entorno donde sea seguro ejercerla. Ahí es donde la conversación deja de ser sobre workshops o metodologías y pasa a ser sobre una condición mucho más profunda: la seguridad psicológica.
Sin seguridad psicológica, no hay aprendizaje que sobreviva al regreso a la realidad
Aquí entra una condición que rara vez se considera al diseñar iniciativas de innovación: la seguridad psicológica.
La profesora Amy C. Edmondson, de la Escuela de Negocios de Harvard, introdujo este concepto para describir entornos donde las personas pueden expresarse con franqueza sin temor a represalias, y demostró que los equipos solo aprenden cuando existe una creencia compartida de que es seguro tomar riesgos interpersonales: cuestionar decisiones, admitir errores o proponer alternativas que no están garantizadas. Sin esa base, las personas pueden participar activamente en un workshop, pero no sostener ese comportamiento en su trabajo cotidiano.
Edmondson ha sido clara al respecto: en el entorno laboral actual, liderar o gestionar desde el miedo ya no funciona, ni como motivador ni como facilitador del alto rendimiento.
Por eso, cuando la experimentación se vuelve una apuesta personal demasiado costosa, el workshop aparece como un espacio “seguro”… precisamente porque está desconectado de la realidad. Ahí se puede hablar de experimentar porque no hay consecuencias, proponer ideas disruptivas porque no se van a implementar y fallar porque el error no afecta evaluaciones, bonos ni reputación interna.
El problema surge cuando se espera que ese comportamiento sobreviva al regreso a un sistema que sigue castigando el error, premiando la previsibilidad y concentrando las decisiones. Sin cambios en esas condiciones, la seguridad psicológica no se construye: se encapsula en el evento y desaparece al volver a la operación diaria.
El costo oculto: tiempo ejecutivo y frustración
Más allá del presupuesto destinado a los workshops, hay un costo mucho más difícil de medir y, a la vez, más dañino: el tiempo y el impacto negativo en las personas clave.
Cada workshop intensivo implica horas —a veces días completos— de equipos directivos, mandos medios y especialistas fuera de su trabajo cotidiano. Ese tiempo se justifica bajo la promesa de que generará ideas accionables, aprendizajes valiosos o nuevas formas de operar.
Cuando eso no ocurre, el costo es económico, porque se pierde todo lo que se ha invertido en cada curso, pero también social, porque cada idea que no se implementa y desaparece sin dejar rastro se convierte en frustración por parte del equipo, el cual empieza a reconocer que hay un patrón que empieza por un entusiasmo inicial, una falta de seguimiento y por el regreso a lo mismo que se hacía antes de tomar el workshop.
Y así, sucede una paradoja. Que entre más se insiste en workshops aislados sin cambios estructurales, más difícil se vuelve generar aprendizaje real en el futuro porque ya hay una resistencia interna en los colaboradores, y cada intento fallido reduce la credibilidad del siguiente.
El error final: confundir el inicio con el proceso completo
Un workshop puede ser un buen punto de partida. Puede abrir conversaciones, introducir un lenguaje común y hacer visibles tensiones que normalmente se esconden bajo la rutina. El problema no es hacerlos, sino detenerse ahí, porque el aprendizaje de doble ciclo —aquel que debería ser el objetivo de toda empresa, ya que es el único que permite que las personas actúen distinto sin ponerse en riesgo dentro de la organización— no ocurre en eventos. Ocurre cuando la organización se ve obligada a modificar la forma en que toma decisiones y los experimentos dejan de ser ejercicios y pasan a tener consecuencias reales y seguimiento sostenido.
Eso requiere tiempo, intervención sistémica y una disposición explícita a mirar de frente cómo funciona realmente la organización. Requiere hacer cambios concretos en la manera cotidiana de trabajar, no solo en sesiones aisladas o espacios protegidos.
Por eso, un workshop puede iniciar algo, pero confundirlo con el proceso completo es una de las razones más frecuentes por las que las transformaciones se quedan en la superficie.
Entonces, ¿es que no hay personas con el talento adecuado? No, la innovación no depende de individuos excepcionales, depende de la capacidad del sistema para aprender.
