Una empresa detecta que sus entregas se están retrasando. El equipo revisa el proceso, identifica un cuello de botella y reorganiza las tareas y durante las semanas siguientes, los tiempos mejoran y el problema parece resuelto.
Sin embargo, unos meses después, los retrasos vuelven a aparecer. El equipo se reúne de nuevo, busca las causas y propone otra solución, con lo que la operación se recupera, pero nadie se detiene a revisar por qué el problema se repitió ni qué tendría que cambiar para evitar que vuelva a ocurrir. La empresa resolvió el problema dos veces, pero ¿aprendió algo de él?
Aprender es importante para una empresa porque le permite aprovechar la experiencia acumulada para tomar mejores decisiones y evitar que los mismos errores se repitan. Si cada dificultad se atiende como un episodio aislado, los equipos pueden invertir tiempo y recursos en resolver una y otra vez problemas similares, sin que lo aprendido se traduzca en una mejor manera de trabajar. Así que para aprovechar esa experiencia, no basta con identificar una causa y corregirla, sino que es necesario entender qué ocurrió, revisar las explicaciones iniciales, identificar qué funcionó y utilizar ese conocimiento para modificar las decisiones o las prácticas futuras.
Encontrar una solución, por su parte, permite recuperar la operación y alcanzar los resultados esperados de manera mucho más rápida. Es es fundamental para mantener el funcionamiento de una empresa y evitar que una dificultad comprometa otras actividades, sin embargo, resolver un problema no garantiza que la organización haya aprendido de él. Ambas acciones pueden formar parte del mismo proceso, pero tienen alcances distintos, porque mientras la solución atiende una situación concreta, el aprendizaje permite aprovechar lo ocurrido para responder mejor ante situaciones similares en el futuro.
Por eso, las empresas necesitan distinguir entre resolver los problemas que enfrentan y aprender de ellos, y darle especial atención a la última, porque esta les permite adaptarse a circunstancias cambiantes, revisar sus prácticas cuando dejan de funcionar y reducir la dependencia de soluciones improvisadas. Y a largo plazo, puede marcar una diferencia entre tener o no las herramientas para sobrevivir en el tiempo.
¿Qué necesita una organización para aprender?
En su artículo “Is Yours a Learning Organization?”, publicado en la Harvard Business Review, los investigadores, David A. Garvin, Amy C. Edmondson y Francesca Gino, identifican tres componentes que ayudan a entender si una organización cuenta con condiciones favorables para aprender: un entorno que facilite el aprendizaje, procesos concretos para generarlo y compartirlo, y un liderazgo que lo refuerce.
El primero tiene que ver con lo que sucede cuando alguien reconoce un error, cuestiona una decisión o propone una explicación distinta de la que sostiene el resto del equipo. Los autores señalan que el aprendizaje requiere un entorno en el que las personas puedan expresar sus dudas, disentir y plantear ideas nuevas, además de contar con tiempo para reflexionar. Por ejemplo, si un colaborador descubre que el sistema de entregas está generando retrasos, pero teme que señalarlo se interprete como una crítica a su jefe, es probable que esa información no llegue a quienes podrían corregir el problema.
El segundo componente se refiere a las prácticas que permiten convertir la experiencia en conocimiento compartido. Garvin, Edmondson y Gino incluyen aquí actividades como experimentar, recopilar información, analizar resultados y transferir lo aprendido dentro de la organización. En el ejemplo de las entregas, esto supondría ir más allá de reorganizar las tareas para recuperar los tiempos, sino implicaría revisar qué provocó los retrasos, averiguar si la solución realmente los redujo y compartir los hallazgos con otras áreas que enfrentan procesos similares. Sin esos mecanismos, el conocimiento puede quedarse en el equipo que resolvió el problema y desaparecer cuando sus integrantes cambien de puesto o atiendan otras prioridades.
El tercer componente es el liderazgo. Según los autores, quienes dirigen una organización pueden reforzar el aprendizaje cuando hacen preguntas, escuchan opiniones distintas y promueven conversaciones que permitan examinar los problemas, en lugar de dar por buenas las primeras explicaciones. Pensemos en una reunión para revisar los retrasos. Si el director, sin preguntarle a nadie su opinión, atribuye lo ocurrido a una falta de compromiso del equipo y descarta cualquier otra posibilidad, la discusión puede terminar antes de que alguien examine la planificación, la carga de trabajo o las fallas del sistema. Si, en cambio, pide evidencias y está dispuesto a revisar su interpretación, abre la posibilidad de que el equipo encuentre una explicación más precisa.
Los tres componentes están relacionados. Las personas necesitan poder hablar de los problemas; la organización requiere prácticas para analizar y compartir lo que descubren; y sus líderes deben permitir y respaldar ese trabajo. Sin embargo, contar con esas condiciones no garantiza que cada problema resuelto produzca un aprendizaje duradero. Para saber si eso ocurre, hay que observar qué hace la empresa con lo que descubre.
De resolver un problema a cambiar la forma de trabajar
Volvamos a la empresa cuyos retrasos en las entregas parecían haberse resuelto después de reorganizar las tareas pero volvieron después de unos meses, lo que hace pensar que la empresa tiene una razón para preguntarse si entendió el problema original o si solo encontró una solución temporal.
El primer paso sería reconstruir lo ocurrido. ¿Los retrasos se debían a una distribución inadecuada del trabajo, a información que llegaba tarde o a una falla del sistema? ¿Qué evidencias respaldaban la explicación inicial y cuáles se habían pasado por alto? Hacer preguntas sirve para comprobar si la causa identificada explica lo que sucedió.
Después habría que revisar la solución adoptada. Si la reorganización de las tareas mejoró los tiempos, ¿fue por ese cambio o también influyeron una menor demanda, una reducción temporal de pedidos o la incorporación de personal, por ejemplo? Esta revisión es necesaria porque una mejora observada después de una intervención no demuestra, por sí sola, que la intervención la haya causado. Sin examinar otros factores, la empresa podría atribuir el resultado a una medida que no resolverá el problema cuando las condiciones cambien.
Con esa información, el equipo podría decidir qué necesita modificar de manera más estable; quizá descubra que el problema no era la distribución de las tareas, sino que las órdenes de entrega llegaban incompletas. En ese caso, la solución no consistiría únicamente en reorganizar al personal cada vez que aumentaran los retrasos, sino en cambiar la forma de recibir, verificar y transmitir las órdenes. También tendría que definir quién aplicará el nuevo procedimiento y cómo se comunicará a las áreas involucradas.
Finalmente, la empresa necesitaría comprobar si el cambio se incorporó al trabajo cotidiano y si produjo el resultado esperado. Si los retrasos disminuyen de forma sostenida, tendrá indicios de que la modificación está funcionando; si reaparecen, deberá revisar qué falta o qué cambió en las condiciones de operación.
Es importante recordar que el aprendizaje organizacional no termina cuando se acuerda una solución, sino cuando la organización examina sus efectos y utiliza esa información para decidir qué hacer después.
Preparamos un breve quiz para ayudarte a identificar si tu empresa está aprovechando la experiencia que acumula para aprender de los problemas que resuelve o si sus esfuerzos se concentran principalmente en atender las urgencias. A través de seis preguntas, podrás revisar qué ocurre en tu organización cuando surge un problema, cómo se analizan sus causas y qué se hace con lo aprendido. El resultado te dará un punto de partida para identificar oportunidades de mejora.
Diagnóstico iLab
¿Tu empresa está aprendiendo de los problemas que resuelve?
Este quiz, elaborado a partir de los tres componentes del aprendizaje organizacional descritos por Garvin, Edmondson y Gino, te propone revisar algunas prácticas cotidianas. No es una evaluación validada ni reproduce el cuestionario original de los investigadores, y su objetivo es ayudar a identificar oportunidades de mejora.
Piensa en un problema reciente de tu organización y responde cada pregunta según lo que suele ocurrir en la práctica, no según lo que debería ocurrir.
La prioridad es resolver la urgencia
La organización puede ser eficaz para atender problemas inmediatos, pero corre el riesgo de perder lo que esas experiencias podrían enseñarle. Una primera medida es elegir un problema recurrente y dedicar un espacio breve a reconstruir sus causas y registrar qué conviene hacer de otra manera.
Los resultados no constituyen una calificación científica de la capacidad de aprendizaje de la empresa. Sirven como punto de partida para conversar sobre prácticas concretas e identificar dónde se pierde la oportunidad de aprender.
Aprender requiere revisar lo que hacemos después de resolver un problema
Una empresa no puede evitar todos los errores ni anticipar cada dificultad. Lo que sí puede revisar es cómo responde ante ellos y qué hace con la experiencia que acumula.
Cuando una solución funciona, vale la pena preguntarse qué permitió resolver el problema, qué debería conservarse y qué conviene cambiar. Cuando no funciona, hace falta examinar las explicaciones iniciales y ajustar el rumbo. Y cuando el mismo problema reaparece, es una oportunidad para revisar si lo aprendido llegó a convertirse en una práctica.
Con el tiempo, estas revisiones pueden ayudar a que la organización no dependa exclusivamente de la experiencia individual de quienes estuvieron presentes en cada situación. El conocimiento puede incorporarse a sus decisiones, procedimientos y formas de coordinación.
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Preguntas frecuentes
Empresas que aprenden
Las empresas que aprenden buscan entender las causas de los problemas, analizan la evidencia antes de tomar decisiones, comparten lo que descubren y convierten la experiencia en cambios concretos. También revisan los resultados para comprobar si esos cambios funcionan y ajustan sus prácticas cuando es necesario.
Resolver un problema permite atender una situación concreta y recuperar la operación. Aprender implica utilizar lo ocurrido para mejorar las decisiones y las prácticas de la empresa, de modo que pueda responder mejor ante situaciones similares en el futuro.
Puede reconstruir lo ocurrido, contrastar las explicaciones iniciales con la evidencia, revisar si la solución produjo el resultado esperado e identificar qué necesita cambiar. Después, debe incorporar esos hallazgos a sus prácticas y comprobar si las mejoras se mantienen.
Una señal importante es lo que ocurre después de resolver un problema. Si la empresa analiza sus causas, comparte lo aprendido, modifica sus prácticas y verifica los resultados, hay indicios de que está aprovechando la experiencia. Si cada dificultad se atiende como un caso aislado y los mismos problemas reaparecen, puede estar reaccionando sin generar cambios duraderos.
De acuerdo con David A. Garvin, Amy C. Edmondson y Francesca Gino, una organización que aprende necesita un entorno en el que las personas puedan expresar dudas y cuestionar ideas, procesos concretos para analizar y compartir conocimientos, y líderes que promuevan el diálogo y la reflexión.
Puede revisar si las soluciones generan mejoras sostenidas, si las lecciones se incorporan a los procedimientos y si los equipos responden mejor cuando surgen situaciones similares. También conviene comprobar si el cambio observado se debe realmente a la solución aplicada o si intervinieron otros factores.
