Cuando busca información, ¿tu empresa busca verdaderas respuestas o solo confirmaciones de lo que ya sabe?

A comienzos de los años ochenta, Coca-Cola llevaba años viendo cómo Pepsi le quitaba terreno. El “Reto Pepsi”, una prueba a ciegas que la rival convirtió en campaña, mostraba que mucha gente prefería su sabor, y dentro de la compañía la explicación parecía evidente: el problema era la fórmula.

Bajo la dirección de Roberto Goizueta, Coca-Cola desarrolló una versión más dulce y la sometió a cerca de 200 mil pruebas a ciegas, de un solo sorbo. Los resultados favorecían claramente a la nueva fórmula. Después de lanzar New Coke en abril de 1985, la reacción de los consumidores fue inmediata: llegaron miles de llamadas y cartas de protesta, surgieron grupos organizados para exigir el regreso de la fórmula original y la empresa terminó anunciando su regreso 79 días después.

Los datos estaban bien, pero respondían a una pregunta planteada de forma insuficiente. Las pruebas medían la preferencia por el sabor, pero no captaban el vínculo que los consumidores tenían con la fórmula que ya conocían. La propia Coca-Cola reconoce que los tests mostraron una preferencia por la nueva fórmula, pero no anticiparon qué ocurriría cuando sustituyera a la de siempre.

Toda búsqueda de información empieza con una pregunta, y toda pregunta lleva dentro, aunque nadie lo diga, una idea de lo que podría estar ocurriendo. Esa idea orienta dónde se mira. Coca-Cola buscó a fondo, pero dentro de una hipótesis que dejó fuera otras posibilidades.

Cualquier empresa que ve caer sus ventas puede encontrarse en una situación parecida. Sale a buscar información, y es lo razonable. Si parte de que el precio dejó de ser competitivo, revisará los precios de la competencia, las promociones y los descuentos, y preguntará a los clientes cuánto estarían dispuestos a pagar. Es probable que encuentre datos valiosos, incluso evidencia que parezca confirmar esa explicación.

Pero ¿y si el producto dejó de resolver una necesidad importante? ¿Y si los clientes cambiaron la manera en que toman decisiones?  Esas preguntas quedan fuera de una búsqueda concentrada únicamente en el precio.

Buscar información es, además, una de las formas en que las organizaciones adquieren conocimiento. El teórico organizacional, profesor e investigador, George P. Huber, la incluye entre los procesos mediante los cuales una organización aprende, junto con la experiencia propia, la observación de otras organizaciones, la incorporación de personas o unidades que poseen conocimiento que la organización no tenía y la búsqueda de información sobre el entorno y el desempeño.

Para una empresa, esto implica observar lo que ocurre dentro y fuera de la organización para identificar cambios, interpretar su desempeño y contar con información para tomar decisiones. Pero la forma en que se realiza esa búsqueda también determina parte de lo que la empresa puede llegar a descubrir.

Una organización puede tener acceso a mucha información y aun así consultar siempre los mismos indicadores, preguntar a las mismas personas, observar a los mismos competidores y recurrir a las mismas fuentes. Puede acumular más datos sin ampliar demasiado su comprensión de lo que está ocurriendo. Con el tiempo, la búsqueda puede terminar reforzando los mismos supuestos desde los que la organización interpreta su negocio.

La pregunta también limita la respuesta

Una pregunta no solo abre una búsqueda: también establece qué información parece relevante para responderla. A partir de la hipótesis inicial, la empresa selecciona fuentes, define qué datos necesita y decide qué explicaciones merece la pena explorar.

Eso puede hacer que algunas posibilidades reciban mucha atención mientras otras ni siquiera entren en el campo de búsqueda. Cuanto más específica sea la hipótesis que orienta la investigación, más fácil puede resultar profundizar en ella y más difícil advertir aquello que quedó fuera.

El caso de Coca-Cola permite verlo con claridad. La empresa había reunido una cantidad enorme de información sobre la preferencia de los consumidores y los resultados de las pruebas favorecían a la nueva fórmula. Sin embargo, esas pruebas estaban diseñadas para responder una pregunta concreta: qué sabor preferían los consumidores.

Cuando la empresa sustituyó la fórmula original, apareció información que no había quedado recogida en esas pruebas: la relación que los consumidores tenían con la bebida que ya conocían y su rechazo a que desapareciera. La investigación había producido una respuesta válida, pero había dejado fuera una parte relevante de la decisión.

Por eso, cuando una empresa formula una hipótesis para explicar lo que está ocurriendo, también necesita preguntarse qué otras explicaciones podrían existir y qué información permitiría distinguir entre ellas.

Cuando la información existe, pero no llega

Huber señala otra dificultad relacionada con la forma en que las organizaciones adquieren conocimiento, y es que una organización puede tener información relevante sin que las personas que podrían utilizarla sepan que existe o sepan dónde encontrarla.

Pero para que una organización pueda beneficiarse de lo que sabe, explica Huber, las unidades que poseen información y aquellas que la necesitan deben poder encontrarse de manera rápida y con una alta probabilidad.

Esto agrega otra dimensión a la búsqueda, y es la de identificar quién podría tener información relevante y quién necesita conocerla para poder actuar.

Por eso, frente a una pregunta como “¿qué información necesitamos?”, conviene agregar otras: “¿quién podría saber algo que nosotros todavía no sabemos?”, “¿quién necesita conocerlo?” y “¿cómo puede llegar esa información hasta esa persona?”

Porque una búsqueda puede encontrar información relevante y dejarla fuera de la decisión si quienes podrían utilizarla nunca llegan a conocerla.

Diseñar una búsqueda que pueda cambiar lo que creemos

La pregunta ¿qué información encontraríamos si nuestra explicación sobre el problema fuera incorrecta? puede servir como punto de partida para revisar una búsqueda antes de darla por terminada.

A partir de ella, la empresa puede ampliar las personas y fuentes que consulta. Además de los indicadores habituales, puede buscar información entre quienes atienden directamente a los clientes, quienes observan cambios en sus comportamientos, quienes conocen otras partes del proceso o quienes han enfrentado problemas similares desde otra perspectiva.

También puede preguntarse qué información disponible dentro de la organización todavía no ha llegado a quienes están tomando la decisión. Así, la búsqueda conecta dos necesidades: ampliar lo que la empresa puede descubrir y conseguir que aquello que encuentra llegue a las personas capaces de interpretarlo y actuar sobre ello.

Una organización que aprende necesita información, pero también necesita construir las condiciones para encontrar información que todavía no sabe que necesita. Eso implica revisar los supuestos desde los que formula sus preguntas, buscar deliberadamente aquello que podría contradecirlos y conectar la información encontrada con las personas que pueden interpretarla y actuar sobre ella.

Para llevar esta reflexión a la práctica, creamos una herramienta sencilla para revisar cómo busca información tu empresa. A través de cinco preguntas, podrás identificar qué supuestos están orientando la búsqueda, qué fuentes estás consultando, qué información podría estar quedando fuera y quién dentro de la organización podría aportar otra perspectiva. La idea es detener por un momento la búsqueda habitual y observar cómo está construida.