Cómo innovar y no perder la ilusión del cambio durante el proceso

El camino hacia la innovación es arduo porque exige una visión a largo plazo y que todos se involucren a través de una cultura organizacional en común.

iLab

Consultora en innovación que transforma ideas en soluciones con impacto positivo.
Ene 9, 2023

Por Víctor Moctezuma*

Innovación es el diseño de una solución a un problema que cambia la vida de las personas o que transforma significativamente la ejecución de un modelo de negocio en un mercado, es decir, que cambia de manera creativa la manera en la que una empresa tiene algo único, y con ello, genera recursos. 

Sin embargo, nada es una innovación hasta que resuelve de una forma singular, demuestra un valor práctico, cambia el comportamiento o resuelve un problema de una o varias industrias de forma escalable. 

El camino que emprende una organización hacia la realización de verdadera innovación suele ser arduo y complejo de recorrer, porque este exige una visión a largo plazo y un involucramiento de todos los miembros de la empresa a través de una cultura organizacional en común.  

Hay algunas compañías que persiguen que la innovación les aclare el corto plazo, y a menudo cometen el error de verle como un conjunto de actividades que requieren de una práctica estándar y homogénea, definida por un área o que necesita el visto bueno de un decálogo. 

Pero para que la innovación realmente se lleve a cabo, debe diseñarse como un proceso de cambio que afectará los principios del trabajo, su estructura y la forma en la que el conocimiento es utilizado para diseñar soluciones, tanto al interior como al exterior de las organizaciones. Se trata tanto de la forma simple con la que los procesos se diseñan como de la astucia con la que las ideas se atraen y experimentan. El proceso de innovación es uno en el que intervienen todas las áreas de la organización y que tiene que ver directamente con el propósito con el que esta fue creada. 

En este sentido, cuando las organizaciones carecen de un propósito al innovar, las aprobaciones sobre los proyectos de innovación tienden a basarse en quién tiene la mejor presentación en diapositivas. No hay mucho margen para quienes piensan en ‘salir de la caja’, para aquellos que proponen trabajar la solución con los clientes, crear productos mínimos viables desde las hipótesis o para quién propone un experimento para comprender las fricciones y limitaciones que puede tener una solución ya aplicada en la realidad. Todo se dirime desde la visión bien intencionada del comité para decidir qué ideas vale la pena seguir.

En cambio, lo que las organizaciones pueden hacer para que la innovación realmente forme parte de su ADN, es cuestionarse si el proceso para llegar a ella involucra a la cultura y a sus formas, porque de esta manera se podría canalizar la innovación de forma más orgánica y fluida. En lugar de tener un comité que examine las ideas, un proceso que opere con principios claros y resultados medibles ayudaría a que los colaboradores seleccionaran y priorizaran problemas, ideas y la implementación de tecnologías.

Este proceso de priorización tiene que comenzar antes de que cualquier nueva idea llegue a ingeniería para su puesta en práctica. De esta manera, las innovaciones que sí lleguen hasta este punto ya tendrán evidencia sustancial de las necesidades del cliente, los procesos, la seguridad jurídica y los problemas de integración validados. Lo que es más importante, se habrán probado en la realidad los productos mínimos viables y los prototipos de trabajo.

En iLab, el modelo de innovación que proponemos consiste en cuatro etapas que abarcan el contexto, el reto, la experiencia y el mercado. El proceso que se ejecute para llegar a la innovación es fundamental porque este revela las oportunidades de las organizaciones para establecer distancia de lo que pueden y lo que deben actualizar para operar al máximo nivel.

 

El contexto

 

En esta etapa se trata de identificar desde quiénes son los actores relevantes en el proceso de innovación, hasta las ideas y oportunidades que todavía no están exploradas por falta de atención al detalle. Realizamos una búsqueda de problemas, en la que capacitamos a los participantes para la exploración desde la mirada de distintas industrias y tipos de usuarios.

Desglosamos los problemas complejos en problemas más pequeños, trazamos las relaciones causa efecto que se convierten en sistemas de solución y colocamos líderes de exploración en torno a ellos. Estos micro equipos priorizan según el riesgo y el impacto, y determinan qué recursos serían adecuados para cada potencial oportunidad. 

La priorización está determinada no solo en términos cuantitativos, si no en el grado de cambio que representa para el modelo de cultura y ejecución de la organización. Entre mayor es el reto, mayor la resistencia, y esa es la distancia que nos concentramos en cerrar.  

 

El reto

 

Durante el análisis constantemente regresamos a juzgar si el sistema de variables es el correcto para el momento, y si ese es el efecto de respuesta que se busca crear en relación a la organización, su mercado y el tipo de cliente que se desea atraer o retener.

Hacemos las preguntas, ¿tenemos el problema correcto?, ¿cómo se ve el éxito al resolverlo?, ¿sabemos para quién lo estamos resolviendo en el presente y en el futuro? y, ¿estamos dispuestos a cambiar los procesos internos para hacerlo posible? 

Una vez más, la resistencia interna puede pesar tanto o más que los costos de alcanzar la oportunidad en el mercado. El cambio se convierte en una justificante que más que novedad busca abrirse a descubrir los vicios heredados y mantenidos, invitando a desaprenderlos para atreverse a crear algo diferente.

 

La experiencia

 

Esta es la etapa del verdadero aprendizaje. Mientras que las primeras dos fueron para aceptar la necesidad, y la segunda para cuestionar los modelos mentales, la tercera es para experimentar. 

Se preparan escenarios de prueba para estresar, no solo las hipótesis, sino la capacidad misma de transformación de la organización y sus miembros: ¿entendemos los recursos, su alcance y lo que reta a la cultura?, ¿seremos capaces de crear y sostener la tecnología involucrada en la solución de este problema?, ¿se cuenta con el equipo adecuado o necesito agregar una mirada distinta al equipo?, ¿he identificado todos los conceptos para escalar y llevar la innovación a los usuarios? 

La forma de validar se realiza al crear un prototipo de la solución y exponerlo a los usuarios y deconstruirlo con ellos. No es el típico producto mínimo viable, son variaciones que permitirán crear el modelo final que sería entonces discutido con los tomadores de decisiones.

 

El mercado

 

En esta etapa se trata de poner los datos a partir de los aprendizajes y las objeciones internas encontradas para evaluar si, con ajustes, una versión mínima de la solución puede trasladarse al mercado, y si es así, se busca cómo escalarla. 

Si esto es posible, se vislumbran los recursos y la adaptación de las capacidades internas y externas a la organización necesarios para que el proyecto llegue a buen puerto. 

Esta etapa debe ser realizada por las personas adecuadas, no solo porque son voceras y ejemplos del cambio, sino porque son los multiplicadores de los efectos en la cultura, los modelos de ejecución y el servicio de la organización. No se tiene una innovación hasta que se hayan generado transacciones en un entorno real. Todo lo anterior es aprender sobre el problema.

Este proceso requiere que se piense en la compatibilidad, la escalabilidad y la implementación de la innovación mucho antes de que esta se presente, y muestra la evidencia de por qué este proyecto merece insertarse en la estructura de la organización. 

Una vez que se complete la prueba de hipótesis, aún se necesitará un período de incubación a medida que se recopilan datos adicionales sobre la aplicación; se refina y hace aún más simple la solución y su comunicación, y se afinan las relaciones de recursos por área y función para conectar aprendizajes con costumbres que ya se tienen en la compañía para así, darle espacio al proyecto nuevo.  

El equipo de innovación que construyó el modelo y organizó a los equipos de implementación puede no ser el equipo adecuado para llevarlo a cabo, pero eso no importa. El modelo debe ser liderado en distintos niveles para que no se convierta en una agenda personal de un área sino en una apuesta de nuevos ingresos y revigorización del modelo de negocio en su totalidad.

*Víctor Moctezuma es empresario y emprendedor social y fundador de iLab, cuyo trabajo es lograr que las empresas, universidades, gobiernos y personas, logren reinventarse haciendo que sus ideas sean rentables, sustentables y escalables. 

Con más de 20 años de experiencia profesional y graduado de diversos programas de innovación y Emprendimeinto en MIT ha sido directivo en compañías multinacionales y reconocido como fellow por Ashoka Innovación Social.

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