Ford perdió $5.1 mil millones de dólares en su división de vehículos eléctricos durante 2024. En diciembre de ese año discontinuaron el F-150 Lightning, su apuesta más visible por la electrificación. Los analistas declararon el experimento como un fracaso costoso.
Y sin embargo, Ford sigue siendo el segundo fabricante de vehículos eléctricos en Estados Unidos. Detrás de Tesla, pero adelante de GM, Rivian, y todos los demás.
¿Cómo pueden cancelar un producto insignia, y aún así estar mejor posicionada que los competidores ?
La respuesta no está solo en los números. Está en una decisión estructural que Ford tomó años antes: separar su negocio de combustión de su negocio eléctrico. No como divisiones dentro de una misma empresa. Como dos organizaciones distintas con P&Ls independientes, culturas diferentes, plazos y métricas de éxito distantes.
En 2022, Jim Farley, el CEO de Ford Motor Company, anunció una reorganización. No fue un ajuste de organigrama. Fue la creación de dos empresas dentro de una misma corporación.
Ford Blue: el negocio de vehículos de combustión interna. La F-150 tradicional, las SUVs, las camionetas que han definido a Ford durante un siglo. Cultura de manufactura eficiente, márgenes conocidos, procesos probados. Su mandato: explotar.
Ford Model e: el negocio de vehículos eléctricos y software. El F-150 Lightning, el Mustang Mach-E, las plataformas de siguiente generación. Cultura de startup, tolerancia a pérdidas, experimentación constante. Su mandato: explorar.
Cada división tiene su propio P&L. Sus propias métricas de éxito. Su propia estructura de compensación. Sus propios procesos de desarrollo de producto.Esta separación era deliberadamente ineficiente. Duplicaba funciones. Creaba complejidad organizacional. Generaba tensiones internas sobre recursos compartidos.
Pero el equipo directivo de Ford se había convencido, despúes de analizar a sus competidores Chinos en China que la eficiencia puede ser el enemigo de la supervivencia a largo plazo.
Si Ford hubiera integrado eléctricos y combustión en una sola estructura, los eléctricos habrían perdido cada batalla presupuestaria. ¿Por qué invertir en una línea que pierde dinero cuando puedes optimizar una que genera miles de millones?
La separación estructural protegería nuevas tecnologías y modelos de negocios de las lógica de lo hecho aquí y siempre así. Ford Blue explota los legados y las capacidades emergentes. Ford Model E explora la tecnología, los diseños y las tendencias.
Y esa separación —incómoda en su diseño, costosa, aparentemente ineficiente— puede ser exactamente lo que les permite sobrevivir una transición que no es solo energética, es de consumo. James March escribió sobre esto en 1991. Lo llamó el dilema entre exploración y explotación. Explotar es hacer mejor lo que ya sabes hacer. Refinar. Optimizar. Extraer más valor de activos conocidos. Explorar es probar cosas que no sabes si funcionarán. Experimentar. Tolerar fracasos. Invertir en opciones que quizá nunca se materialicen.
Ambas son necesarias. Ambas compiten por los mismos recursos. Y la explotación siempre gana.
No porque sea mejor. Sino porque se entiende como más directa, menos abstracta e incierta, es más fácil de justificar, sobre todo porque su representación es directa, cortar costos. Cada inversión en exploración son horas de investigación, de pruebas, litros de tinta y kilos de papeles en presentaciones para defender ideas que se topan con las mismas respuestas ¿Por qué estamos gastando en esto si no sabemos si funcionará? Cada hora de atención dedicada a lo nuevo es una hora que no perfecciona lo que ya genera ingresos.
Es más sencillo contraer; que pensar y ejecutar como expandir
He visto esta dinámica docenas de veces. El proyecto exploratorio empieza con entusiasmo. Meses después, cuando los resultados no son claros, empieza la ansiedad de lo viejo y conocido ante el riesgo de lo bueno por conocer. Dos años después, la idea recibe cristiana sepultura. Nunca tuvo oportunidad de madurar.
La explotación tiene defensores naturales. La exploración no.
Los que construyeron sus carreras optimizando el negocio actual tienen todo el incentivo para protegerlo. Los proyectos exploratorios amenazan esa lógica. Si lo nuevo funciona, ¿qué dice eso sobre lo viejo?
Ambas son necesarias, pero compiten por los mismos recursos, hay que hacerlas complementarias
Todos los ejemplos, todos los casos documentadosy todo el sentido de la lógica dicta que no se pueden crear dependencias desde limitaciones entre el dia a dia y lo nuevo por inventar porque cada hora de atención dedicada a «lo nuevo» es una hora que no perfecciona «lo que funciona.»
Lo conocido es un centro de gravedad, de urgencia pero sobretodo de rentabilidad. Por eso se tiende a la explotación, si algo funciona, ¿por qué cambiar? Los retornos de explotar lo conocido son inmediatos y seguros. Los retornos de explorar lo desconocido son inciertos.
Esta gravitación hacia la explotación crea lo que March llamó una «trampa de competencia»: entre más exitosa es una organización haciendo lo que hace, menos incentivos tiene para hacer algo diferente. Hasta que el contexto cambia. Y entonces se descubre que se estuvo abordando la estrategia equivocada.
Los Que Explotaron Hasta Morir: Kodak, como negocio, no murió por ignorar la fotografía digital. La inventó. En 1975, el ingeniero Steve Sasson construyó la primera cámara digital en los laboratorios de Kodak. La empresa tenía décadas de ventaja tecnológica. Sabían exactamente hacia dónde iba la industria.
Pero Kodak era extraordinariamente rentable vendiendo película fotográfica. Sus márgenes eran envidiables. Su posición de mercado, dominante. Cada análisis financiero confirmaba que el negocio de película era superior al negocio digital —al menos en el corto plazo.
Entonces siguieron explotando. Optimizaron manufactura de película. Mejoraron distribución. Refinaron fórmulas químicas.
Mientras tanto, la fotografía digital pasó de curiosidad de laboratorio a commodity que destruyó su industria en menos de una década.
Nokia en 2007 dominaban el mercado global de telefonía móvil. Tenían los mejores ingenieros de hardware, las cadenas de suministro más eficientes, las relaciones más sólidas con operadores. Cuando Apple lanzó el iPhone, ejecutivos de Nokia lo descartaron. Un teléfono sin teclado físico, con batería limitada, sin las certificaciones que los carriers exigían. No encajaba en nada de lo que Nokia sabía que funcionaba.
Nokia siguió explotando. Mejoraron teclados. Optimizaron duración de batería. Refinaron procesos de certificación.
El patrón es el mismo: Sobre-explotar los recursos limita el sentido de urgencia de crear. Ser nueno en algo relega el que se está dejando de ser algo en otro espacio de competencia.
Una organización puede explorar Y explotar simultáneamente. Pero no mezclándolos. Separándolos estructuralmente. Crear unidades de explotación que optimizan el negocio actual con métricas tradicionales, presupuestos predecibles, culturas de eficiencia.
Al mismo tiempo dar espacio a unidades de exploración que experimentan con lo nuevo, con métricas diferentes, tolerancia al fracaso, culturas de descubrimiento. Innovación abierta lisa y llana Mantenerlas separadas para que no se contaminen mutuamente.
Porque cuando exploración y explotación conviven en la misma estructura, la explotación siempre gana. Tiene números más claros. Resultados más inmediatos. Defensores más poderosos —los que construyeron sus carreras optimizando lo existente.
La exploración, en cambio, no tiene resultados que mostrar. Solo promesas. Los proyectos exploratorios compiten por presupuesto contra iniciativas de explotación que pueden demostrar ROI proyectado. Es una pelea desigual.
La estructura ambidiestra permite que Ford mantenga opciones abiertas sobre el futuro de la movilidad sin destruir su negocio actual. Si los vehículos eléctricos se masifican más rápido de lo esperado, Model e tiene la plataforma, el aprendizaje, los activos. Si la transición es más lenta, Ford Blue sigue generando efectivo.
Las pérdidas de Model e no son fracaso. Son el precio de la opcionalidad.
Compara esto con GM, que integró sus esfuerzos eléctricos dentro de su estructura tradicional. O con fabricantes europeos que intentaron hacer la transición «orgánicamente.» Cuando el mercado de eléctricos desaceleró en 2024, no tenían un negocio de combustión protegido que amortiguara el golpe.
Ford puede darse el lujo de perder dinero en eléctricos porque diseñó una estructura que aísla esas pérdidas del negocio rentable. Si esto funciona, ¿por qué tan pocas organizaciones la implementan? Todo depende de una fórmula: opcionalidad y tolerancia al riesgo
Estos temas son delicados porque juegan en los límites de la cultura, de los estilos de liderzgo, de las estructuras de la organización y de los dineros disponibles o de las restricciones para compartir ideas o secretos industriales
Más allá de como se miden los resultados o de los egos, el argumento central parte de identificar si eso que se es, será por más tiempo, y si eso que se pude hacer uno se atreve a experimentarlo sin ataduras. Lo que resulte tienen valor. Aunque ese valor no aparezca en el estado de resultados de este trimestre.
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