La falta de talento se ha convertido en una crisis, debido a que no hay los suficientes profesionales para los puestos que se requieren.
Por Víctor Moctezuma
El talento es un bien escaso, y esa ha sido la historia que reclutadores profesionales y ejecutivos de recursos humanos han padecido para encontrar a la persona indicada para cubrir algún puesto laboral. La aguja en el pajar era encontrar a la persona con las habilidades que hicieran juego con la cultura de las organizaciones.
Con las nuevas tecnologías, el abanico de opciones para los reclutadores se ha hecho más amplio, sin embargo, el problema prevalece sino es que se hace más complejo.
Según el Informe sobre el Futuro del Empleo 2020, publicado recientemente por el Foro Económico Mundial, se espera que las habilidades demandadas por los empleadores continúen cambiando en los próximos cinco años.
El informe estima que uno de cada dos trabajadores en todo el mundo tendrá que pasar por un proceso de recapacitación más o menos intenso para seguir siendo empleable.
Al respecto, hay algo que no hay que dejar pasar por alto: que con la velocidad de adaptación que demandan las organizaciones, la formación del talento es una corresponsabilidad en la que son los trabajadores quienes deberán cuestionarse lo que saben y cobrar conciencia de lo que se dan cuenta que no saben y deben asimilar para mantenerse en vigencia laboral.
La experiencia cuenta, pero no por el número de años que tardó la persona en convertirse en experto en una pieza de algún proceso dentro de alguna organización, por ejemplo, sino por la forma en la que el colaborador aprendió a conectarse con la tecnología y con los otros para crear, aportar, vincular y resolver.
El futuro laboral está garantizado para los integradores y los trabajadores deberán tomar conciencia de la urgencia que esto representa para su propio futuro.
En este sentido, lo que las organizaciones señalan repetidamente es la necesidad de iniciativas que puedan ayudar a generar ese sentido de urgencia y esa orientación al aprendizaje que muchas empresas dicen que les falta a sus colaboradores.
Por ello, las organizaciones necesitan tomar en cuenta dos acciones a realizar:
- Sensibilizar a sus colaboradores sobre los cambios que se estén experimentando en el ambiente.
- Implementar acciones dirigidas a ayudarles a tomar conciencia de su nivel de empleabilidad y vigencia.
En este escenario, las llamadas «nuevas formas de trabajar» juegan un papel importante pues permiten formatos nuevos de colaboración y gestión. Si bien estos modelos están aún en adopción, han permitido mantener y en algunos casos, incrementar la productividad.
La dinámica de relación de personas en proyectos colaborativos y remotos puede mitigar la falta de recursos en una geografía, pero no exime a los colaboradores de formarse conocimientos y competencias para saber cómo aprovechar mejor las herramientas tecnológicas y concebirse con una serie de capacidades de transformación que los lleven a extender la vigencia de sus aportaciones a la organización.
Esto último debería ser el mayor aliciente para la actualización profesional, porque el activo más importante del individuo es lo que sabe hacer con lo que sabe y cómo lo interconecta con otros para movilizar la rentabilidad de los recursos de las organizaciones en las que participa.
El sentido de urgencia es sensible para las organizaciones que sienten el peso del mercado y la competencia, pero debería serlo más aún para los colaboradores. Sin embargo, antes de llegar al reemplazo de un trabajador queda su actualización y con esta una corresponsabilidad para crear los espacios, el modelo y los recursos que permitan que esta no sea un ejercicio aislado y sí parte de un proceso que forme, desde la persona, el proceso de innovación organizacional.
Es necesaria una mezcla entre nuevo talento que tenga la energía pero necesite actualizarse a la vez que aprende y es ‘mentoreado’ por ejecutivos o por externos que le guíen en cómo transformar con los recursos a disposición y colaboradores experimentados que tienen acceso a nuevos conocimientos, métodos y modelos y que, de forma guiada, les lleven a estos trabajadores a adoptar competencias. De esta manera estos colaboradores adquirirán esa velocidad de respuesta que necesitan para llevar a cabo la ejecución de nuevas iniciativas de transformación.
La cocreación a partir de las «nuevas formas de trabajar» (trabajo por proyectos, organizaciones en red, métodos ágiles, plataformas de trabajo independientes, equipos virtuales, mercados internos de proyectos de innovación, etc.) podría ser el vehículo más útil para este fin, mucho más que cualquier charla de sensibilización o sesión de capacitación. Es necesario aprender desde la práctica.
Las nuevas formas de trabajar requieren personas creativas capaces de gestionar situaciones complejas bajo incertidumbre.
Colaboradores que realicen su trabajo con un alto nivel de autonomía y, al mismo tiempo, sean jugadores de equipo. Personas conscientes de sí mismas, curiosas, atentas a los cambios que se producen en su entorno. Individuos abiertos a nuevos retos y nuevas ideas.
Además, estas nuevas formas de trabajar requieren un tipo diferente de líder. Líderes capaces de crear y mantener un contexto de trabajo en el que ese tipo de mentalidad pueda prosperar.
