En muchas empresas, especialmente aquellas nacidas del esfuerzo de un fundador o de una familia, el liderazgo suele tomar una forma que se confunde con el control absoluto. La historia es conocida: alguien con visión, coraje y talento impulsa la creación de un negocio que crece, se consolida y empieza a tener impacto.
En esos primeros años, la centralización funciona como una ventaja. Las decisiones son rápidas, la dirección está clara y la energía fluye desde un solo punto. Pero esa misma fuerza, con el tiempo, puede volverse un riesgo silencioso.
Porque hay organizaciones donde nada se mueve si el fundador no lo autoriza, donde las juntas directivas existen sólo en papel y donde la innovación queda paralizada por el miedo a contrariar a “la voz principal”.
A menudo, nadie lo dice en voz alta, pero todos lo saben: si esa persona falta, el negocio entra en crisis. Y no se trata de un escenario hipotético. Basta con revisar lo que ocurrió cuando Steve Jobs se ausentó por enfermedad en 2009: aunque Apple tenía una estructura fuerte y un equipo altamente competente, los inversionistas reaccionaron con preocupación inmediata. En mercados menos sólidos, una ausencia de ese calibre puede implicar no solo incertidumbre, sino colapso.
Porque cuando una organización depende en exceso de una sola persona, su destino también lo hace y, ¿qué pasará cuando esa persona que es el timón ya no pueda continuar más al frente?
Este fenómeno, en el ámbito organizacional, se ha nombrado como el “síndrome del fundador indispensable”, y este no es solo un rasgo de personalidad o una forma de gestionar, sino una trampa estructural que impide a las organizaciones crecer más allá de su origen.
Este comenzó a usarse en el ámbito de las organizaciones sin fines de lucro, pero con el tiempo también se comenzó a aplicar al mundo empresarial, en el que lleva décadas presente. Al respecto, especialistas como Noam Wasserman, autor de The Founder’s Dilemmas, han contribuido a analizar lo que sucede cuando el fundador de una empresa quiere mantener el control.
Específicamente, Wasserman encontró que muchos fundadores terminan saboteando la evolución de su empresa.
En su estudio sobre más de 200 startups, el investigador descubrió que el 52% de los fundadores fueron reemplazados como CEO por decisión de sus inversionistas antes de que la empresa cumpliera cuatro años. La razón era que su forma de dirigir, demasiado centrada en ellos mismos, no se ajustaba a las nuevas exigencias de crecimiento y organización que aparecían con el tiempo.
Las señales de alerta que avisan que no existe un liderazgo compartido
Pero, ¿cuándo es cuando empiezan los problemas? Cuando se vuelve normal que todas las decisiones —grandes y pequeñas— pasen por una sola persona. Que el equipo tema actuar sin aprobación. Que la gente que disiente se vaya, y que las reuniones se diseñen alrededor del momento en que habla “quien manda”, como si eso bastara para cerrar los temas. Estas dinámicas pueden parecer anecdóticas, pero son síntomas de una cultura que no distribuye el poder, que no forma líderes y que, tarde o temprano, pagará el precio de esa concentración.
Sin embargo, esto no ocurre porque el fundador sea autoritario por naturaleza, sino porque la estructura que lo rodea se formó para seguirlo.
La consultora Joan Garry, en la Stanford Social Innovation Review, lo explica con la imagen de un “board de patitos”, una junta de directivos o aliados que caminan detrás del fundador sin cuestionar el rumbo, y es que este tipo de grupos de apoyo suele suele nacer de urgencias iniciales —se necesitan miembros para registrar la organización o asegurar una subvención— y termina poblada por amigos y cercanos cuya lealtad es hacia la persona, no hacia la misión.
Así, lo que en un inicio es un liderazgo fuerte y visionario se convierte con el tiempo en un cuello de botella: nadie se siente con la autoridad o el deber de preguntar, proponer o corregir. La paradoja es que no se trata de un fallo del líder en solitario, sino de un sistema que nunca se preparó para compartir el timón.
Más allá de en quién radique la responsabilidad de que el timón no sea compartido, cuando el equipo espera instrucciones incluso para lo más mínimo, como una simple decisión sobre cómo organizar una tarea o qué color usar en una presentación, la organización empieza a perder velocidad y autonomía.
Los mandos medios dicen mucho del liderazgo
Otra señal que suele pasar desapercibida pero que revela mucho sobre la forma de liderazgo en una compañía es el lugar que ocupan los mandos medios en la organización. Cuando estos líderes quedan atrapados en tareas administrativas —contar horas, llenar formatos, controlar presupuestos— y no en formar talento o en tomar decisiones, la organización tiene un problema de liderazgo compartido.
No es casualidad que un estudio de McKinsey muestre que los mandos medios, lejos de ser impulsores de cambio, a menudo son víctimas de la burocracia, dejando poco espacio para la creatividad o la iniciativa propia.
Peor aún, cuando los mandos medios no cuentan con claridad sobre sus roles o carecen de capacitación para liderar, su capacidad de cuestionar, proponer o apoyar a su equipo se ve gravemente limitada, y aunado a esto, la falta de entrenamiento específico y de acompañamiento genera un círculo vicioso: si no saben qué se espera de ellos, actúan solo para cumplir con lo mínimo y evitan tomar riesgos. Esto crea un clima donde la iniciativa se castiga y la dependencia crece.
¿Por qué descentralizar el liderazgo?
La evidencia respalda los beneficios de hacerlo. Un informe reciente de EZRA y el Boston Consulting Group sobre agilidad organizacional demostró que las empresas con estructuras de liderazgo más horizontales logran mejoras sustanciales en adaptabilidad, velocidad de reacción y bienestar del equipo. Es decir, que las organizaciones más ágiles no solo responden mejor a la incertidumbre, sino que innovan más rápido y retienen mejor al talento.
Pasar del liderazgo de una sola persona al liderazgo compartido en empresas familiares (y la que no lo son) es un proceso complejo y que no se logra de la noche a la mañana, ya que implica cambiar creencias profundas —como aquella que dice que nadie más puede hacerlo igual— y, en su lugar, adoptar prácticas que fomenten la toma de decisiones colectiva, la formación de nuevos liderazgos y la existencia de reglas claras que no dependan del carisma o de la historia personal de quien fundó la empresa. Es decir, implica rediseñar la cultura interna desde sus cimientos.
Pero, ¿por dónde empezar?
Así se comienza a construir liderazgo compartido en tu organización
El punto de partida es cultural: observa cómo circula hoy la autoridad en tu empresa. ¿Todas las decisiones importantes dependen de una sola persona? ¿El equipo sabe quién puede tomar ciertas decisiones y quién no? Si notas que la autoridad está concentrada en una sola figura y que cada iniciativa requiere la aprobación de ese líder, entonces es momento de introducir una herramienta que distribuya responsabilidades, fomente el debate informado y asegure la continuidad: un consejo de dirección.
Un consejo de dirección es un órgano colegiado donde se toman decisiones estratégicas con visión plural. Su valor no está en reemplazar al fundador, sino en garantizar que el rumbo de la organización no dependa únicamente de su carisma o historia personal. En cambio, se apoya en la diversidad de perspectivas, la independencia de juicio y la claridad de roles para asegurar que las decisiones se alineen con los objetivos éticos y estratégicos de la empresa.
Natura &Co es un buen ejemplo de cómo esto puede funcionar. Desde 1998, la compañía brasileña construyó un consejo de dirección sólido: hoy, la mitad de sus miembros son independientes, incluye mujeres y extranjeros, y sigue los principios del Instituto Brasileño de Gobernanza Corporativa.
Este consejo planifica ventas y márgenes, lo mismo que define valores, misión y cultura, asegurando que cualquier decisión importante se tome con responsabilidad compartida. De esta manera, cualquiera que ocupe hoy o mañana la dirección ejecutiva sabe que no está solo y que existe un marco claro de reglas y procedimientos que respalda su trabajo.
Tener un consejo de dirección sólido es solo el primer paso. Una vez que la toma de decisiones estratégicas se distribuye y se formaliza, la organización está lista para enfrentar uno de los desafíos más críticos a los que se enfrenta una empresa: asegurar que el liderazgo pueda continuar sin depender de una sola persona. Aquí es donde entra la planificación de la sucesión, que debe entenderse como un proceso estratégico que garantiza la continuidad y la estabilidad del negocio.
Con la estructura del consejo funcionando, el siguiente paso crítico es institucionalizar la sucesión. Esto significa diseñar un proceso de cambio de liderazgo basado en reglas claras, controles establecidos y criterios objetivos, de manera que no dependa de preferencias personales ni de improvisaciones de última hora. Sin un plan formal, el riesgo de favoritismos o de seleccionar a la persona equivocada aumenta significativamente, poniendo en peligro la estabilidad y continuidad de la organización.
Por desgracia, muchas empresas aún no han logrado implementar esta práctica de forma efectiva. Según una encuesta de Deloitte, solo el 26% de las organizaciones tiene un plan de sucesión formal, aunque para 49% este representa una prioridad, de acuerdo con la Sociedad para la Gerencia de Recursos Humanos (SHRM, por sus siglas en inglés).
Esto genera un vacío serio: sin un proceso claro, se corre el riesgo de perder dirección cuando falte quien ha tomado todas las decisiones.
Pero planear la sucesión y avanzar hacia un liderazgo compartido en empresas familiares (y en las que no lo son) no es suficiente si no existe un grupo de personas preparadas para asumirla. Aquí entra en juego el desarrollo de talento interno. No se trata de un gesto de generosidad o de “dar oportunidad a todos”, sino de asegurar que la empresa pueda continuar funcionando y creciendo sin depender de un único líder.
Los colaboradores que reciben formación real, que se les permite experimentar y asumir responsabilidades, no solo toman decisiones más acertadas y fomentan la innovación, sino que también impactan directamente en los resultados. Un estudio muestra que las empresas que invierten en programas de liderazgo obtienen un retorno promedio de siete dólares por cada dólar invertido, gracias a mayor retención y productividad.
Construir liderazgo compartido en empresas familares y en las que no lo son se trata de sembrar estructura, continuidad y resiliencia, ya que el verdadero legado se mide cuánto orden y confianza dejó el fundador para que otros puedan seguir construyendo sobre sus cimientos.
