En 1973, la revista Fortune publicó su primera lista de las 500 empresas más grandes de Estados Unidos. Cincuenta años después, solo 52 de esas empresas permanecen en la lista, el 90% desapareció, fue adquirido o se volvió irrelevante. Y no estamos hablando de negocios mal gestionados. Estas eran las corporaciones más poderosas de su época, con recursos masivos, y acceso a todo el conocimiento disponible sobre cómo crecer en sus mercados.
¿Qué falló?
Nada es para siempre
Las especies evolucionamos constantemente porque todo lo demás también está evolucionando. La adaptación no es una meta, es una condición permanente de existencia.
Leigh Van Valen, Biólogo evolucionista lo observó en 1973 estudiando especies a lo largo de millones de años. Descubrió que la probabilidad de extinción de una especie es independiente de cuánto tiempo haya existido. Una especie que ha sobrevivido diez millones de años no tiene más probabilidad de sobrevivir el siguiente millón que una especie recién emergida. El éxito pasado no confiere protección contra la extinción futura.
Mi traslación al mundo empresarial: tu ventaja competitiva de hoy no te protege del colapso de mañana. No es que las ventajas competitivas eventualmente se erosionen. Es que la vida media de esas ventajas se está comprimiendo dramáticamente. Un estudio de McKinsey documentó que la duración promedio de una ventaja competitiva en los años 60 era de aproximadamente 20 años. Para 2010, se había reducido a menos de 5 años. Y con IA, el número entonces puede ser menor a un año.
Cuando las empresas detectan que su ventaja se está volviendo porosa, responden optimizando, reduciendo costos, persiguiendo la eficiencia hasta ahogar la fuente de riqueza o sobre-explotar el distingo. Procesos más eficientes, costos más bajos, ejecución más rápida. Esta es la trampa que funciona, hasta que, de súbito, deja de funcionar.
Hacia ello encontré un concepto, Dynamic Capabilities. Por qué algunas empresas mantienen relevancia a través de múltiples ciclos de cambio tecnológico mientras otras se pierden. La diferencia estriba en la capacidad de reconfigurar recursos, detectar cambios emergentes en el entorno antes que se vuelvan obvios, y de transformar la organización radicalmente cuando las condiciones lo requieren. Una estrategia de cambio, planeada o descubierta por accidente que si es lubricada y protegida, fomenta una visión y velocidad de respuesta. Adaptabilidad plena.
Las capacidades consolidadas permiten hacer lo que haces, pero mejor. Las capacidades dinámicas te llevan a concebir y ejecutar algo completamente diferente cuando lo que hacías se vuelve obsoleto.
Un poco de Física
La segunda ley de la termodinámica establece que en sistemas cerrados, la entropía siempre aumenta. El orden se degrada naturalmente hacia el desorden. Mantener orden requiere energía constante fluyendo a través del sistema. Cuando el flujo de energía se detiene, el sistema colapsa.
Las organizaciones no son sistemas cerrados en equilibrio, son estructuras que disipan energía. Sistemas abiertos que mantienen orden interno absorbiendo recursos del entorno y provocando entropía. La ventaja competitiva no es un estado que alcanzas y proteges. Es un desequilibrio que mantienes mediante esfuerzo constante contra fuerzas que naturalmente lo erosionan.
Cuando una empresa se vuelve dominante proteger la ventaja existente parece más racional que arriesgarla experimentando con alternativas de dudoso alcance. Los sistemas de incentivos recompensan optimización de lo conocido sobre exploración de lo desconocido. La estructura organizacional se solidifica alrededor de procesos que sirvieron en el pasado. Cada capa de éxito añade masa institucional que hace más difícil cambiar dirección.
La empresa no está manteniendo orden, está consumiendo el orden que construyó previamente. Externamente puede parecer estable, incluso dominante. Internamente, la entropía está aumentando. Para cuando los síntomas se vuelven evidentes, el colapso ya es inevitable.
El Punto de No Retorno
Los ecólogos estudian umbrales en ecosistemas, puntos más allá de los cuales el sistema no puede regresar a su estado original incluso si las condiciones que causaron el cambio se revierten. Un lago que recibe exceso de nutrientes puede parecer saludable por años mientras gradualmente acumula algas. Cuando cruza cierto umbral, colapsa súbitamente. Eliminar la fuente del exceso de nutrientes no restaura el lago. El sistema ha encontrado un nuevo equilibrio y vuelve a ser estable.
Las organizaciones tienen umbrales similares. La cultura se consolida alrededor de valores y personas. Los incentivos se alinean para demostrar un plan o una fórmula. El talento que entiende sus silos y rituales acomodóndase a lo que les es seguro consolidar. Hacer una transición hacia algo que coprometa todo ese andamiaje es el umbral, y en algunos casos es estructuralmente imposible cambiar sin destruir la organización existente.
Las organizaciones buscan coherencia. Desde la estrategia, la cultura, es esa coherencia la que diseña la estructura y los procesos. Esta alineación es, a mi juicio, lo que las hace frágiles.
Si tu entorno es complejo y cambiante, tu organización necesita ser intrínsicamente sencilla y adaptable en prinicpios. Las organizaciones que simplifican y estandarizan para eficiencia reducen su capacidad de responder a cambios desde el entorno.
Toda ventaja competitiva tiene fecha de expiración. Esa fecha está llegando más rápido de lo que se previó. Y no hay forma de saber exactamente cuándo llegará hasta que ya pasó.
Lo que sí existe es la capacidad de detectar cambios emergentes mientras todavía son débiles, mientras se puede experimentar con alternativas, de transformar la percepción propia. Esta capacidad no se construye rápido. Se constituye mediante inversiones que parecen innecesarias en el momento porque las cosas estában funcionando bien.
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