Muy probablemente ya te pasó. Tu empresa quiere innovar, ser más ágil o transformarse digitalmente, y lo que se les ocurre es buscar afuera a la persona adecuada para que eso suceda. Alguien externo, que sea «innovador», con credenciales relevantes como un MBA de una universidad de prestigio, experiencia en startups o empresas tech y certificaciones en metodologías ágiles. Alguien que, se asume, tiene el talento para hacer que las cosas cambien.
La contratación se celebra internamente. Se presenta al nuevo integrante con entusiasmo. Durante las primeras semanas todo parece prometedor. Pero con el tiempo, algo predecible empieza a ocurrir: las ideas de esta persona chocan con la forma en que la organización realmente toma decisiones, con los incentivos que gobiernan el comportamiento diario y con las reglas invisibles que determinan qué se puede intentar y qué no.
Seis meses después, o un año, esta persona deja la empresa, frustrada porque «la organización no estaba lista para el cambio». Por su parte, tu organización concluye que «no era el talento adecuado para nosotros» o que «le faltó capacidad de ejecución».
Pero pocas veces alguien se detiene a preguntar: ¿y si el problema no era la persona?
La narrativa del “innovador nato”: conveniente, pero falsa
Existe una explicación que muchas organizaciones encuentran reconfortante: que la innovación es una habilidad innata que algunas personas poseen y otras no. Bajo esta lógica, si una empresa quiere innovar, debe identificar a esos individuos “especiales”, contratarlos y ubicarlos en los lugares correctos. Si no producen resultados, la conclusión es simple: no se encontró al talento adecuado.
El problema es que esta explicación no solo es cómoda; también es incorrecta, y la investigación sobre innovación lo respalda.
Durante más de seis años, los especialistas y profesores de liderazgo Hal Gregersen, Clayton M. Christensen y Jeff Dyer, estudiaron de manera sistemática a emprendedores y ejecutivos responsables de innovaciones disruptivas en distintas industrias. Analizaron en profundidad a 25 emprendedores innovadores, encuestaron a más de tres mil ejecutivos y a más de 500 fundadores e inventores, y compararon sus patrones de comportamiento con los de líderes sin historial de innovación.
Sus hallazgos, publicados en la Harvard Business Review y desarrollados posteriormente en la investigación titulada «The Innovator’s DNA», fueron contundentes: los innovadores no se distinguen principalmente por rasgos innatos, sino por conductas aprendidas y practicadas de forma deliberada.
El estudio identificó cinco habilidades de descubrimiento que explican la capacidad de innovar de forma consistente: cuestionar, observar, experimentar, asociar ideas y trabajar en red con personas diversas. Así que los líderes innovadores no “piensan diferente” por naturaleza sino que actúan diferente de manera sistemática. De hecho, los CEO con historial de innovación dedicaban hasta un 50% más de su tiempo a estas actividades que sus pares sin ese historial.
Más aún: investigaciones citadas por los propios autores muestran que solo alrededor de un tercio de la capacidad creativa puede atribuirse a factores genéticos, mientras que dos tercios se desarrollan a través del aprendizaje, la práctica y la repetición. Dicho de otro modo, incluso en el mejor de los casos, el “talento innato” explica solo una fracción menor de la capacidad innovadora.
Con esta evidencia, la conclusión de Gregersen, Christensen y Dyer es explícita al demostrar que el espíritu innovador no es una predisposición genética, sino un esfuerzo activo. Las personas se vuelven innovadoras cuando operan en contextos que les permiten practicar de manera constante estas habilidades, recibir retroalimentación y convertir la experiencia en aprendizaje. Cuando esas condiciones no existen, incluso individuos altamente capaces dejan de innovar.
Desde esta perspectiva, la pregunta relevante para una organización no es si logró contratar a un “innovador nato”, sino si ha diseñado un sistema que enseña, refuerza y premia los comportamientos que hacen posible la innovación. Sin ese sistema, el talento —innato o no— termina inevitablemente chocando contra la realidad organizacional.
Qué dice la evidencia sobre el talento y el rendimiento experto
Si la investigación sobre innovación desmonta la idea del “innovador nato”, la evidencia sobre el rendimiento experto termina de derrumbarla. En disciplinas tan distintas como la música, el ajedrez, el deporte de alto rendimiento o la medicina, los patrones que explican un desempeño sobresaliente son sorprendentemente consistentes: la excelencia no aparece por acumulación de experiencia ni por talento innato, sino por sistemas de aprendizaje diseñados para mejorar habilidades específicas.
Durante décadas, el psicólogo sueco Anders Ericsson, profesor en la Universidad Estatal de Florida, estudió cómo se desarrolla el rendimiento experto en distintos dominios, y sus hallazgos convergen con los de Christensen, Gregersen y Dyer al mostrar que el desempeño sobresaliente es resultado de la participación sostenida en lo que él llamó práctica deliberada: un entrenamiento estructurado enfocado en tareas específicas, acompañado de retroalimentación constante, evaluación continua y oportunidades repetidas para refinar el desempeño.
Ericsson demostró que indicadores tradicionalmente asociados con la pericia —como los años de experiencia, la reputación profesional o incluso los títulos académicos— tienen una correlación sorprendentemente débil con el desempeño real observado. En otras palabras, más años haciendo algo no garantizan hacerlo mejor.
Lo que sí explica el rendimiento experto es la exposición sistemática a condiciones de aprendizaje exigentes.
Uno de los ejemplos más citados de su investigación es el estudio de violinistas de élite. Los músicos de mayor nivel trabajaban deliberadamente en los aspectos que superaban su nivel actual, recibían retroalimentación constante y ajustaban su técnica de forma progresiva.
Del aprendizaje individual al aprendizaje organizacional
Si Ericsson demostró que los individuos desarrollan pericia a través de práctica deliberada, ¿cómo se traduce esto a las organizaciones? David Teece, profesor de la Escuela de Negocios Haas en UC Berkeley, llevó este razonamiento al contexto empresarial con su investigación sobre capacidades dinámicas.
En su artículo «Explicating Dynamic Capabilities», Teece argumenta que las capacidades que permiten a las empresas adaptarse, innovar y crear valor—lo que él llama sensing (detectar oportunidades), seizing (capturarlas) y transforming (reconfigurar recursos)—no aparecen espontáneamente ni por contratar individuos brillantes.
Estas capacidades se construyen a través de procesos, estructuras y disciplinas específicas que la organización institucionaliza. Son, en palabras de Teece, «difíciles de desarrollar y desplegar» precisamente porque requieren cambios sistémicos, no solo la presencia de talento individual.
Del mismo modo que un violinista no se vuelve experto por «talento innato» sino por práctica deliberada en un sistema de aprendizaje estructurado, las organizaciones no se vuelven innovadoras por tener «innovadores natos», sino por construir los mecanismos que convierten experiencia en aprendizaje institucionalizado.
¿Dónde se manifiesta esto en decisiones reales de gestión de una empresa?
Una de las áreas en las que se hace más evidente que la idea del «innovador nato» es un error conceptual que moldea a las decisiones concretas que toman las organizaciones es en la forma en que se contrata y se desarrolla a los líderes.
Muchas empresas gastan tiempo y dinero en buscar talento externo “con el perfil correcto”, mientras dedican muy poco a formar a quienes ya están dentro. Según investigaciones citadas por la Wharton School de la Universidad de Pensilvania, cerca del 60% de los nuevos gerentes nunca recibió entrenamiento formal cuando asumió su primer rol de liderazgo, y aproximadamente el 60% de ellos fracasa en los primeros dos años porque no se les preparó para las habilidades que realmente se requieren en ese puesto.
El costo de esta lógica es considerable. Según la Society for Human Resource Management (SHRM), reemplazar a un empleado puede costar entre seis y nueve meses de su salario, y en roles de liderazgo, ese costo se duplica o triplica. Pero más allá del gasto directo, está el costo de oportunidad: cada vez que se contrata externamente en lugar de desarrollar internamente, la organización pierde la oportunidad de construir capacidades que puedan replicarse y transferirse.
Algunos ejemplos sobre cómo la innovación es un proceso no un resultado
La transformación de Microsoft bajo el liderazgo de Satya Nadella es un ejemplo de cómo las organizaciones cambian no por «innovadores natos» sino solo si se transforman desde los cimientos. Antes de la llegada de Nadella, la empresa tenía una cultura interna competitiva y fragmentada, donde el éxito individual a menudo se privilegiaba por encima del aprendizaje colectivo. Pero a partir de 2014, Nadella impulsó un cambio profundo: promovió explícitamente una mentalidad de “aprenderlo todo” en lugar de “saberlo todo”, fomentando la colaboración, la curiosidad y el aprendizaje continuo entre equipos. Esta transformación cultural no solo mejoró el compromiso de los empleados, sino que también impulsó la innovación como proceso constante en toda la organización, contribuyendo a resultados financieros significativos, incluida una mayor competitividad en áreas clave como la nube.
Otro ejemplo, con lecciones distintas pero igualmente ilustrativas de cómo el desempeño sostenido se construye desde el sistema y no desde el individuo, proviene de Netflix, una empresa que diseñó una cultura basada en libertad y responsabilidad, donde el feedback constante y honesto es la norma y se espera que todos participen activamente en aprender de la práctica y de los demás. Este enfoque fomenta un entorno en el que las personas aprenden rápidamente y ajustan su desempeño en tiempo real, algo que muchos analistas de cultura organizacional identifican como clave para la innovación sostenida.
Algunos de los costos organizacionales de no desarrollar una organización que aprenda
Cada vez que se contrata externamente a alguien para “arreglar” un problema, sin antes desarrollar internamente capacidades y sin capturar lo que la organización ya sabe, se produce una especie de reinicio de la curva de aprendizaje. La persona recién llegada debe aprender no solo del negocio, sino también de cómo se hacen las cosas ahí; un conocimiento que, cuando no existe un sistema para documentarlo, compartirlo y transferirlo, se queda en la experiencia individual y se pierde cuando esa persona se va, en lugar de integrarse al funcionamiento del sistema.
Finalmente, esto tiene efectos acumulativos en la cultura y la credibilidad de las iniciativas de cambio. Cada contratación fallida de un “innovador” disminuye la confianza interna en nuevos intentos. Cuando alguien llega con la promesa de “transformar el negocio” y no logra resultados —no por falta de capacidad, sino porque no cambió nada más que una persona en la organización—, la lección tácita que aprende el equipo es: “ya intentamos eso y no funcionó aquí”. Así se alimentan la resistencia al cambio y la inercia organizacional. En consecuencia, las personas dejan de creer y de implicarse genuinamente en los procesos de transformación.
Por eso, la pregunta que debería hacerse una organización no es “¿tenemos el talento adecuado?”, sino: “¿nuestra organización permite que las personas aprendan de forma real y, además, tiene mecanismos para que ese aprendizaje se integre al sistema?”
Cuando un sistema no aprende, no importa cuánto talento individual contrates: seguirá produciendo los mismos resultados que siempre ha producido, porque está perfectamente diseñado para eso.
El caso de la sucesión: cuando el apellido no garantiza capacidad
En empresas familiares, la creencia en el «talento innato» adquiere una forma particularmente visible: la sucesión basada en apellido. Alrededor de la mitad de empresas se enfrentará a procesos de sucesión en los próximos años, y el 51% está en riesgo de complicar su supervivencia empresarial por no determinar los tiempos y proceso que den certeza a todos los involucrados, según un estudio de empresas familiares realizado por el IPADE.
Por desgracia, muchas de ellas asumen que el sucesor natural debe ser alguien de la familia, independientemente de si esa persona tiene o no la capacidad de liderar la transformación que la empresa necesita. Pero el problema no es si el sucesor debe o no ser familiar, sino si tiene la capacidad de diagnosticar qué trabajo realiza el negocio actualmente y de realizar los cambios que se necesitan en el futuro para que la organización desarrolle la capacidad de experimentar, aprender y transferir el conocimiento a toda la compañía. A veces esa persona está dentro de la familia, pero a veces no.
Cuando la sucesión se decide por apellido en lugar de por capacidad de aprendizaje y transformación sistémica, la empresa queda vulnerable, ya que se apuesta a que el talento innato (o la «sangre familiar») compensará la falta de preparación estructurada. Pero como muestra la evidencia de Ericsson, Teece y Christensen, eso no funciona ni en música, ni en ajedrez, ni en organizaciones.
