Durante décadas, el management nos enseñó que una buena organización era aquella capaz de mantener todo bajo control. En consecuencia, estandarizar procesos, reducir errores, definir responsabilidades, medir resultados y documentar las mejores prácticas se convirtieron en sinónimo de buena gestión. Y no sin razón: cuando el entorno es relativamente estable, el control permite operar con eficiencia, crecer de forma ordenada y ofrecer resultados consistentes.
El problema es que muchas organizaciones han terminado convirtiendo esa lógica en un reflejo automático. Ante cualquier desafío, la respuesta es la misma: más procedimientos, más indicadores, más autorizaciones, más reuniones y más controles. No importa si se trata de una caída en las ventas, la llegada de un nuevo competidor, la irrupción de una tecnología como la inteligencia artificial o un cambio inesperado en el comportamiento de los clientes, la reacción suele ser idéntica: intentar recuperar el control.
Lo paradójico es que, en muchos casos, ese esfuerzo termina produciendo el efecto contrario. La información tarda más en circular, las decisiones se vuelven más lentas y los equipos dedican más energía a justificar sus acciones que a entender qué está cambiando. La organización parece estar mejor organizada, pero cada vez le cuesta más aprender.
Y aprender se ha convertido en una capacidad crítica porque cada vez son más frecuentes los desafíos para los que no existe una respuesta conocida. La irrupción de nuevas tecnologías, los cambios en las expectativas de los clientes o la aparición de modelos de negocio disruptivos obligan a generar conocimiento nuevo, no sólo a ejecutar mejor el conocimiento que ya se tiene.
En ese contexto, el verdadero reto ya no consiste únicamente en controlar mejor, sino en reconocer qué tipo de problema tenemos enfrente. Dave Snowden, un consultor gales y creador del marco Cynefin, lleva años defendiendo una idea sencilla, pero profundamente transformadora, que no todos los problemas pertenecen a la misma categoría y, por lo tanto, no todos deberían gestionarse de la misma manera.
¿Por qué agregar más procesos puede hacer más lenta a una organización?
Agregar más procesos puede hacer más lenta a una organización porque los procedimientos funcionan bien cuando el problema ya se conoce, pero dificultan la respuesta cuando la organización enfrenta situaciones nuevas para las que todavía no existe una solución clara. En esos casos, reforzar los controles retrasa la circulación de la información, ralentiza la toma de decisiones y reduce la capacidad de observar, experimentar y aprender mientras el entorno sigue cambiando.
Tres tipos de problema que requieren gestión distinta
Imaginemos tres situaciones distintas. En la primera, una empresa detecta errores recurrentes en su proceso de facturación. La solución probablemente consista en revisar el procedimiento, estandarizar actividades, definir responsabilidades y medir el cumplimiento. Aquí el control agrega valor porque reduce errores y aumenta la consistencia.
En la segunda, la organización busca disminuir los tiempos de entrega de sus productos. No existe una única respuesta, pero sí información suficiente para analizar alternativas, consultar especialistas y tomar una decisión fundamentada. El desafío no exige improvisación, sino coordinación y capacidad analítica.
La tercera situación es diferente. Un cambio tecnológico modifica las expectativas de los clientes y la empresa necesita decidir cómo responder. Nadie sabe con certeza cuál será la mejor estrategia y no existe un manual que consultar ni un indicador que revele la respuesta correcta, y en este caso, el conocimiento no aparece antes de actuar, sino mientras la organización experimenta, observa y aprende.
Los tres desafíos son importantes y los tres requieren una buena gestión, pero la diferencia es que exigen herramientas distintas. Sin embargo, muchas organizaciones responden a los tres exactamente igual y refuerzan controles, crean nuevos procedimientos y buscan reducir la incertidumbre antes de actuar. Ahí es donde comienza el problema.
Te dejamos un test para que evalúes cómo estás gestionando los desafíos de tu empresa, si estableciendo más controles o aprendiendo de la incertidumbre.
Diagnóstico iLab
¿Estás gestionando problemas nuevos con herramientas diseñadas para problemas conocidos?
Piensa en el desafío más incierto que enfrenta hoy tu organización (la llegada de una nueva tecnología, un cambio en el mercado, un nuevo competidor o un proyecto de innovación). Después elige la opción que mejor describa cómo suele responder tu organización.
Este cuestionario no mide qué tan innovadora o adaptable es tu organización. Lo que muestra es la lógica que predomina cuando enfrenta problemas cuya solución todavía no está clara. Ningún resultado es «bueno» o «malo», ya que una organización necesita tanto control como aprendizaje. La diferencia está en saber cuándo cada uno aporta más valor.
Predomina la lógica del control
Tu organización ha desarrollado capacidades sólidas para operar con eficiencia, reducir errores y mantener la consistencia. Esa fortaleza resulta especialmente valiosa cuando los problemas son conocidos y las soluciones ya existen. Sin embargo, el diagnóstico sugiere que esa misma lógica también podría estar utilizándose frente a desafíos nuevos, donde todavía no existe una respuesta clara.
Cuando eso ocurre, la organización corre el riesgo de buscar certezas antes de contar con la información necesaria. Los procedimientos se multiplican, las decisiones se vuelven más lentas y las anomalías empiezan a verse como excepciones que deben corregirse, en lugar de señales que pueden revelar un cambio importante en el entorno. Con el tiempo, la organización sigue ejecutando con excelencia, pero aprende cada vez más despacio.
¿Qué puedes hacer?
- Antes de crear un nuevo procedimiento o reforzar un control, pregúntate si el problema realmente ya se entiende. Si todavía existen demasiadas incógnitas, quizá el siguiente paso no sea diseñar una regla, sino generar información mediante una prueba pequeña o escuchando a quienes están más cerca del problema.
- Convierte las anomalías en conversaciones. Una queja inusual, un cambio inesperado en el comportamiento de un cliente o una excepción recurrente pueden contener información mucho más valiosa que un indicador que confirma que todo marcha según lo previsto.
«La capacidad adaptativa no comienza cuando una organización aprende a experimentar. Comienza mucho antes: cuando aprende a distinguir qué problemas necesitan control y cuáles necesitan generar conocimiento antes de decidir.»
¿Qué puedes hacer?
En sus investigaciones sobre organizaciones de alta fiabilidad (HROs, por sus siglas en inglés) el psicólogo organizacional estadounidense, Karl Weick, encontró que las organizaciones más resilientes son aquellas capaces de detectar rápidamente las anomalías, no simplificarlas, y ajustar su comportamiento antes de que un problema pequeño se convierta en una crisis.
Y eso implica una forma distinta de entender el liderazgo, porque si el entorno cambia constantemente, la función del líder ya no consiste únicamente en asegurar que todos sigan el plan, sino también en crear las condiciones para que el sistema detecte información nueva, la interprete y pueda modificar su comportamiento cuando la realidad lo exige.
Pero, ¿cómo lograrlo? Más que ofrecer una receta, las investigaciones de Weick muestran que las organizaciones capaces de adaptarse comparten ciertos comportamientos. En lugar de reaccionar automáticamente ante la incertidumbre, desarrollan capacidades que les permiten interpretar mejor lo que está ocurriendo y responder con mayor rapidez cuando el contexto cambia. Para los líderes, esto implica ir más allá de la supervisión y la ejecución y significa construir un sistema que sea capaz de aprender. Tres prácticas pueden ayudar a empezar ese camino.
1. Diseña sistemas para detectar anomalías, no sólo para confirmar que todo va bien
La mayoría de las organizaciones diseña sus indicadores para confirmar que los procesos funcionan como se esperaba. Las organizaciones de alta fiabilidad –de acuerdo con el estudio de Weick–, en cambio, utilizan esa misma información para detectar pequeñas desviaciones antes de que se conviertan en problemas mayores.
Una queja aislada de un cliente, un retraso inusual en una entrega o una decisión que obligó al equipo a improvisar pueden parecer incidentes menores, pero también pueden ser las primeras señales de que el contexto está cambiando. Por eso conviene crear espacios donde esas anomalías se reporten, se discutan y se investiguen, en lugar de descartarlas como simples excepciones. El especialista llama a esto una «preocupación por el fracaso”. No porque esperen fracasar, sino porque saben que los grandes problemas suelen comenzar como pequeñas anomalías.
2. Evita simplificar demasiado rápido lo que todavía no entiendes
Cuando aparece un problema inesperado, existe una tendencia natural a buscar una explicación rápida. «Fue un error humano», «el cliente simplemente no entendió el producto» o «es un caso aislado». Estas son interpretaciones que alivian la incertidumbre, pero también pueden impedir que la organización vea lo que realmente está ocurriendo.
Por eso las organizaciones resilientes hacen el esfuerzo contrario: retrasan las conclusiones, buscan perspectivas distintas y ponen en duda sus propias explicaciones antes de actuar. Esto ocurre porque simplificar demasiado pronto reduce la capacidad de detectar información que contradice nuestras propias explicaciones.
3. Haz que las decisiones se tomen donde está el conocimiento
En situaciones conocidas, la jerarquía suele funcionar bien para coordinar la ejecución, porque los procedimientos ya están definidos. Pero cuando el entorno cambia, la información más valiosa rara vez está en la sala de juntas, sino que suele encontrarse en quienes están interactuando con clientes, operando procesos o probando nuevas soluciones.
Las organizaciones de alta fiabilidad aplican este principio cuando enfrentan situaciones inesperadas: permiten que las decisiones recaigan en quienes poseen el conocimiento más relevante, no necesariamente en quienes ocupan el cargo más alto. Esto no elimina la jerarquía, sino que simplemente reconoce que, ante un problema nuevo, la experiencia específica suele ser más valiosa que la posición dentro del organigrama. Así, la organización interpreta con mayor rapidez lo que está ocurriendo y puede responder antes de que un problema pequeño se convierta en una crisis.
Preguntas frecuentes
Control, aprendizaje y organizaciones de alta fiabilidad
Porque los procesos mejoran la ejecución cuando el problema ya es conocido, pero pueden dificultar la respuesta cuando la organización enfrenta situaciones nuevas. En esos casos, agregar más controles suele ralentizar la circulación de la información, la toma de decisiones y la capacidad de aprender mientras el entorno sigue cambiando.
Una forma sencilla de distinguirlo es preguntarse si la organización ya conoce la respuesta. Si existe un procedimiento probado, el control y la estandarización ayudan a obtener resultados consistentes. Pero si nadie sabe con certeza cuál es la mejor solución, lo más importante es generar evidencia mediante la observación, la experimentación y el aprendizaje.
El teórico organizacional, Karl Weick, sostiene que las organizaciones más resilientes desarrollan capacidades para detectar anomalías, evitar explicaciones apresuradas y permitir que las decisiones se tomen donde está el conocimiento. Estas prácticas ayudan a interpretar mejor los cambios del entorno y a responder antes de que un problema pequeño se convierta en una crisis.
Son organizaciones que operan en entornos complejos y de alto riesgo sin depender únicamente de procedimientos. Su fortaleza radica en identificar señales tempranas de cambio, cuestionar sus propias interpretaciones y aprender continuamente para adaptarse cuando las condiciones cambian.
Los líderes pueden diseñar espacios para reportar anomalías, fomentar el análisis de distintas perspectivas antes de sacar conclusiones y permitir que, ante problemas nuevos, las decisiones recaigan en quienes tienen el conocimiento más relevante. El objetivo no es eliminar los procesos, sino utilizar la herramienta adecuada para el tipo de desafío que enfrenta la organización.
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