Cada nuevo año representa, en esencia, un calendario en blanco, un ciclo por delante y expectativas renovadas sobre lo que deseamos que pase a lo largo del año. Y concretamente enero suele venir acompañado de una energía particular: ganas de ordenar, de corregir, de hacerlo mejor que antes. Es habitual que tanto personas como organizaciones planteen metas ambiciosas pensando que este “nuevo comienzo” dará impulso a grandes cambios.
Sin embargo, la experiencia cotidiana y la evidencia empírica muestran otra realidad: la mayoría de los propósitos de año nuevo no se sostienen por mucho tiempo. Según datos citados por la Universidad de Columbia, de quienes hacen resoluciones, solo alrededor del 25 % sigue comprometido con ellas después de 30 días, y menos del 10 % logra cumplirlas completamente — no porque falte intención, sino porque la falta de foco y de hábitos claros termina por sabotear los mismos objetivos que nos propusimos al iniciar el año.
En el mundo empresarial ocurre algo muy parecido. Para muchos líderes, la limpieza del calendario viene acompañada de una presión silenciosa —o no tan silenciosa— por hacerlo todo mejor que el año pasado: mejorar resultados, cuidar al equipo, atender clientes, recuperar tiempo, corregir errores, crecer. Todo importa y parece urgente. Y justo ahí comienza el problema, porque cuando todo es prioridad, en realidad nada lo es: la atención se fragmenta, los recursos se diluyen y el avance real se vuelve difícil de sostener.
A pesar de estos riesgos, enero —o el arranque del año— puede ser un potente momento de reflexión estratégica, porque las empresas se encuentran en un momento de inflexión donde el líder puede detenerse, mirar el negocio con honestidad, y decidir con calma qué merece prioridad.
Por eso, antes de planear diez metas, veinte proyectos o un plan ambicioso de expansión, la jugada estratégica más eficaz del año no es grande, sino precisa: definir tres prioridades empresariales que realmente puedan cambiar el rumbo del negocio. Porque cuando concentras dirección, disciplina y recursos en pocas apuestas inteligentes, tienes más posibilidades de que algo de eso se concrete.
La evidencia respalda este enfoque. Un estudio de Paul Leinwand y Cesare Mainardi en la Harvard Business Review con mil 800 ejecutivos globales reveló que el 64% reconoce tener demasiadas prioridades en conflicto, mientras que el 56% admite que asignar recursos coherentemente es un reto significativo. La consecuencia es que el 81% acepta que sus iniciativas generan desperdicio al menos parte del tiempo, y el 47% afirma que su forma de crear valor no es bien comprendida ni por empleados ni por clientes.
La dispersión estratégica no solo agota al equipo, sino que diluye el crecimiento. Las empresas con listas largas de prioridades tienen desempeño inferior, mientras que aquellas que concentran su estrategia en de una a tres reportan con mayor frecuencia crecimiento por encima del promedio.
Los autores llaman a esto «coherencia»: invertir consistentemente en pocas capacidades que diferencian al negocio, y encontraron que las compañías que lo logran fueron tres veces más propensas a crecer por encima del promedio, así que el problema no es falta de ideas, sino exceso de ellas.
Cómo elegir esas tres prioridades empresariales
Hacerlo es un ejercicio de honestidad y realismo. Seguramente tienes muchos deseos para este año, pero no todos tienen la misma probabilidad de cumplirse ni el mismo impacto. Según los especialistas del estudio, existe un problema generalizado: al elegir demasiadas cosas que importan, las empresas rara vez comienzan por lo que realmente determina su ventaja competitiva.
Así que por aquí puedes empezar. Identifica qué haces extraordinariamente bien. No aquello que haces igual que tu competencia —eso es irrelevante estratégicamente—, sino aquello que realmente te distingue. La pregunta clave: ¿qué sabemos hacer mejor que la mayoría y vale la pena potenciar?
Necesitas ubicar capacidades concretas: procesos únicos, talento especializado, tecnología propia, relaciones privilegiadas con clientes. Aquello que explica por qué tus clientes te eligen hoy. Los expertos aconsejan comenzar desde adentro: definir qué haces mejor que nadie y después buscar mercados que capitalicen esa ventaja, no al revés. Todas las prioridades empresariales deben estar orientadas a fortalecer o expandir estas capacidades diferenciadas.
Elimina los frenos internos
Una vez que tienes claro qué capacidades hacen única a tu empresa, toca preguntarte: ¿qué frenos internos impiden que tu ventaja se exprese plenamente?Quizá no necesitas lanzar algo nuevo, sino reparar un cuello de botella operativo, formalizar un proceso comercial que constantemente pierde ventas, o eliminar dependencias del fundador que impiden escalar.
Esto es importante porque la complejidad interna es uno de los principales enemigos de la productividad, y esto está ampliamente documentado. Un estudio reciente de McKinsey encontró que dos tercios de los ejecutivos considera que sus organizaciones son “demasiado complejas e ineficientes”, lo que frena la captura de valor incluso cuando la estrategia es clara.
El hallazgo principal del estudio sostiene que optimizar procesos y eliminar frenos internos es más determinante para capturar valor que reorganizar estructuras o lanzar nuevas iniciativas.
Para detectar dónde están estos frenos, conviene que te hagas varias preguntas detonadoras: ¿En qué parte del flujo de trabajo se acumulan tareas, retrasos o errores constantemente? ¿Qué etapas siempre tienen “cola de espera” (documentación, aprobaciones, decisiones, revisiones)? ¿Qué tareas o procesos dependen excesivamente de una sola persona —o de ti como fundador— y no podrían asumirse si esa persona faltara? ¿Dónde se repiten los cuellos de botella operativos o los fallos recurrentes (retrasos, retrabajos, devoluciones, bajas de productividad)? ¿Qué procesos consumen una desproporcionadamente tiempo o recursos, y sin embargo no generan un impacto claro en los resultados?
Estas preguntas ayudan a revelar las “fugas” del sistema: esos puntos donde tu ventaja competitiva choca con ineficiencias internas, y la recomendación es que las realices con tu equipo, ya que las personas que trabajan el día a día conocen muy bien dónde se atasca el flujo. Así que realiza reuniones, encuestas internas o caminatas en los pasillos para encontrar fricciones que no tienes detectadas aún.
Cómo usar este diagnóstico para definir tus prioridades empresariales
Cuando, a través de estos métodos, identificas un freno crítico —una parte del negocio que limita tu rendimiento, consume recursos de forma desproporcionada o pone en riesgo tu ventaja competitiva— tienes el insumo clave para convertir ese problema en una prioridad estratégica.
Pero ¿cómo saber si ese freno es realmente crítico y no solo una molestia operativa más? Lo es cuando afecta directamente tu capacidad de ejecutar o escalar aquello que te diferencia. Sus efectos suelen manifestarse en pérdidas de eficiencia, retrasos constantes, insatisfacción del cliente o una dependencia excesiva del líder para que las cosas sucedan.
Además, es un buen candidato a prioridad cuando su corrección es viable en el corto o mediano plazo, ya sea con los recursos actuales o con una inversión razonable.
En ese escenario, tu prioridad estratégica del año puede —y muchas veces debe— ser resolver ese freno interno. Hacerlo libera capacidad, estabiliza la operación y permite que tu ventaja competitiva se exprese de manera consistente.
¿Y qué tan viable es?
Lo tercero que deberá cubrir esta prioridad es que sea viable este año con los recursos que tienes o que puedes conseguir de forma realista, porque una prioridad ambiciosa pero inviable no es una prioridad, sino es una ilusión costosa.
La explicación es simple: cuando eliges pocas prioridades y las eliges bien, los recursos dejan de fragmentarse y comienzan a producir impacto.
Ahora bien, cuando una iniciativa fortalece una de tus capacidades distintivas, elimina un freno interno que bloquea tu crecimiento, y es viable con los recursos disponibles este año, merece estar en tu lista prioritaria.
El último paso es simple pero poderoso: ponerlas y renunciar explícitamente a todas las demás. Ese acto convierte una lista de deseos en un contrato con tu liderazgo, tu equipo y tu negocio, aunque el verdadero poder estará en cumplirlas a lo largo del año.
Un ejemplo para ponerlo en práctica
Imaginemos que este año estás considerando lanzar un nuevo producto digital. Antes de convertirlo en prioridad estratégica, vale la pena pasarlo por los filtros anteriores.
Primero, pregúntate: ¿este proyecto fortalece una capacidad que ya nos diferencia —por ejemplo, nuestro conocimiento del cliente o nuestra eficiencia operativa— o nos obliga a construir algo completamente nuevo desde cero?Segundo: ¿resuelve algún freno interno claro —como dependencia excesiva del equipo comercial, cuellos de botella en la atención al cliente o procesos manuales que hoy nos frenan— o simplemente añade complejidad?
Y tercero: ¿es viable ejecutarlo bien este año con el equipo, el tiempo y el presupuesto reales que tenemos, sin sacrificar otras prioridades empresariales críticas?
Si la respuesta es afirmativa en los tres casos, probablemente estás frente a una prioridad estratégica. Si no, tal vez sea una buena idea, pero no para ejecutar este año.
