Víctor Moctezuma*
Los objetivos ambientales, sociales y de gobernanza (ESG, por sus siglas en inglés) –aquellos que son considerados a la hora de invertir en una empresa– constituyen no solo un tema que está de moda sino uno que hoy más que nunca es materia obligada.
Las empresas multinacionales y globales lo tienen como prioridad dictada por sus inversionistas y como un capítulo central de sus planes de crecimiento, e impulsan que sus proveedores se certifiquen y cuenten con prácticas que se conecten con procesos verdes, responsables y que cumplan con estas medidas de desempeño en estas áreas.
Pero a pesar de los esfuerzos, los efectos que estas medidas tienen son limitados a la hora de trasladar una intención de principios a una reinvención de los procesos, los productos y la forma en la que el público en general consume.
Si bien muchas empresas se han decantado por metas ambiciosas, muchas de sus acciones se orientan a hacer lo mismo pero con menos recursos y con el mismo margen, haciendo simplemente menos uso de materiales y procesos contaminantes, esfuerzos de remediación ambiental o implementando campañas que busquen cambiar los hábitos en los consumidores.
Estas acciones, en la mayoría de los casos, están provocando cambios lentos e incrementales pero sin la reinvención estratégica y operativa necesaria para transformar el proceso a profundidad –considerando todas las variables, entre estas, los competidores– y al mismo tiempo, lograr las condiciones de rentabilidad que se buscan mantener.
Y es que integrar los factores ESG en la estrategia y las decisiones operativas demanda no solo comunicación interna y relaciones públicas, sino reimaginar el uso de materias primas, el proceso de producción y su cadena logística, el servicio, la postventa y la relación con comunidades de consumidores.
La fórmula completa de cómo se hace negocio depende de cómo se quiera hacer que este se comporte, a partir de sus principios de cara a la sociedad, y por ello quizá merece la pena visualizarlo dentro del mismo proceso de circularidad como una oportunidad para:
- Reparar procesos y relaciones de la estructura organizacional obsoletos;
- Revincular aliados e ideas que fueron descartados en el pasado y puedan encontrar un mejor camino ahora;
- Reintroducir simplicidad, eliminando obstáculos burocráticos que solo cumplen procesos internos y no generan valores agregados a clientes;
- Reusar activos que están en desuso, incluido el talento que emigró de la organización y sus relaciones;
- Reciclar aquellos recursos y capacidades que puedan estar en transición y convertirse en puentes con otros actores en la misma u otras industrias y, por lo cual, puedan contribuir a crear nuevos escenarios de oportunidad.
Contar con estos pilares en la estrategia es más que una declaración de principios, pues demuestra cómo el propósito se ha de concluir con productos, cambios en procesos y un alineamiento del talento enfocado en atender prioridades con alto valor e impacto.
Variables a considerar a la hora de integrar los factores ESG en la estrategia
De igual forma, es importante ser claros en los límites, en qué es lo mínimo aceptable y en qué es lo que acorta la distancia a metas, genera aprendizajes y forma experiencia.
Por otro lado, es necesario identificar cuál es el alcance máximo esperado, es decir, lo que está orientado a elevar el potencial de los recursos, crear espacios y a permitir que el riesgo del fracaso no obstaculice los proyectos transformacionales. Estos son algunos ejemplos de variables que hay que cuidar y cómo puede hacerse:
Las métricas
El fundamento de las metas ESG no depende de mantener unas medidas de desempeño sino de reinterpretar las acciones del negocio y cómo su proceso de cambio en etapas permite capturar beneficios ambientales, sociales y económicos.
Las empresas son actores económicos y sus acciones se basan en relaciones de gasto y retorno de inversión, solo que con los ESG la diferencia es el plazo, ya que llegar a conseguir un grado de eficiencia requiere de una alta inversión en el corto plazo, y de una serie de riesgos y exploraciones que pocas organizaciones se atreven a ejecutar.
Como resultado, la mayoría de las empresas tratan la sustentabilidad como una cuestión de reputación, regulación e informes, en lugar de como un componente esencial de la estrategia corporativa.
El impacto
Los mayores impactos sociales y ambientales de las empresas serán el resultado de elecciones estratégicas fundamentales en lugar de mejoras operativas incrementales. Métodos y procesos pueden ser evaluados a la luz de cómo otras industrias enfrentan los retos similares y los hallazgos, ya que el intercambio y la oportunidad económica pueden crear puentes hacia la invención y no solo hacia la adecuación.
Los actores más avanzados deben buscar un equilibrio entre el costo/beneficio de sus acciones y tomar en cuenta los efectos sociales y ambientales primarios de sus operaciones.
Al considerar presupuestos y retornos, deben tomar en cuenta la diferenciación que puede darse gracias a la innovación y a la oportuna comunicación de acciones a los clientes.
Las ganancias y el margen tienen un valor en huella de carbono emitida la atmósfera que debe tomarse en cuenta, y cuyo efecto no puede ser remediado solo por medidas como la siembra de bosques, que tardarán décadas en generar el oxígeno necesario para compensar un efecto del pasado.
El diseño
Lanzar retos de innovación abiertos al público, participar con universidades en el desarrollo de tecnologías y crear alianzas que transfieran mejores prácticas, pueden ser algunos modelos para incorporar.
El centro de las decisiones se comparte entre el rendimiento financiero y el propósito, el cual incluye las consecuencias sociales y ambientales. Este es un espacio para que se puedan retar los preceptos de cómo el negocio opera y podría operar si el mercado, su tecnología y el modelo de servicios, llega a reinventarse por otro actor. La revisión permite crear escenarios para nuevas aplicaciones, modelos de negocio y la vinculación con innovadores fuera del ámbito de acción tradicional.
Las empresas que no generan estas conexiones pierden la oportunidad de superar la realización de un simple reporte de acciones climáticas y de abrirle la puerta a la generación de diferenciadores originales: adecuación de tecnologías, inversión en nuevos proyectos de innovación, acceso a mercados y servicios no probados en el pasado, y que se pueden convertir en propuestas que reinventan la acción del negocio.
*Víctor Moctezuma es empresario y emprendedor social y fundador de iLab, cuyo trabajo es lograr que las empresas, universidades, gobiernos y personas, logren reinventarse haciendo que sus ideas sean rentables, sustentables y escalables.
Con más de 20 años de experiencia profesional y graduado de diversos programas de innovación y Emprendimeinto en MIT ha sido directivo en compañías multinacionales y reconocido como fellow por Ashoka Innovación Social.
