Sobrevivimos el año, el ciclo, navegamos el sexenio, evitamos la crísis, resistimos el embate de la competencia, nos recuperamos de la última adversidad. Sorteamos el peligro cual mesero con bandeja llena en lugar de moda. A pesar de los obstáculos, lo logramos.
Solo que estamos por iniciar otra vez y no sé si fortalecidos desde lo aprendido, en el mismo punto o con un poco más de ventaja que la anterior. Porque sobrevivir es una cosa.
Fortalecerse con todo el caos en el que estamos inmersos -los cambios en regulación, la incertidumbre en el ambiente económico y político-, la presión desde las preferencias del consumidor y las presiones por la digitalización desde la I.A.- es otra cosa completamente distinta.
En el año 2000, Lou Gerstner,entonces CEO de IBM, recibió un informe en el que se señalaba como IBM había desarrollado internamente 29 tecnologías en las décadas anteriores -el primer router comercial, tecnologías de navegación web-, muchas de ellas definirían como las telecomunicación e informática se desarrollarón. ¿Cuántas se habían convertido en negocios rentables? Casi ninguna.
Cisco dominaba routersy Akamai controlaba el desarrollo web. Otras empresas capturaban los ingresos y la atención del mercado explotando conceptos e innovaciones que habían nacido en los laboratorios de IBM.
El foco hacia los objetivos de resultados trimestrales; la atención exclusiva a clientes grandes y sus necesidades; el énfasis en expandir la rentabilidad desde los procesos y negocios dominados. Todo lo que hasta ese momento había hecho grande a IBM le había, igualmente, acrecentado la ceguera de taller.
En otros textos he argumentado como la zona de confort debe ser el pretexto de la experimentación, como la experiencia debe generar sospechas de que algo que está emergiendo puede ser la siguiente gran apuesta. La seguridad, detona fragilidad.
La confusión enmaraña el juicio
Hemos aprendido a navegar la incertidumbre desde distintos modelos:
Robustez es resistir sin cambiar. Un edificio antisísmico absorbe el temblor y permanece intacto. Pero no mejora después del sismo. No se vuelve más resistente. Simplemente aguanta y aguanta -sin refuerzos y sin mantenimiento- hasta que ya no aguanta más.
Resiliencia es recuperarse. Vamos al gimnacio y con el nutriólogo pero no nos medimos con la comida, avanzamos dos pero retrocedemos en una que vale lo que tres. Se vuelve al estado anterior. Útil. Pero de efecto limitado.
Aprender y reforzarse desde el entorno es otra cosa. Es el sistema que mejora porque se crece desde el shock. No a pesar de él. Gracias a él. Un hueso que se fractura y sana más fuerte. Un sistema inmune que enfrenta un patógeno y desarrolla inmunidad. Un músculo que se rompe con el esfuerzo y se reconstruye con mayor capacidad.
Esta capacidad no es un atributo que se declara en manifiestos, se empapela con slogans. Es una consecuencia desde diagnosticar qué está haciendo realmente el entorno, experimentar para aprovechar el momento, aprender y adoptar lo que funciona retando como se hacen las cosas cambiándonos y mantener este ciclo con astucia y disciplina.
Lou Gerstner diagnosticó lo que que estaba pasando en IBM: matar sistemáticamente las innovaciones que ellos mismo creaban porque no encajaban en las métricas de los negocios qu estaban maduros. Identificó la variable crítica que controlaba ese trabajo: la estructura de incentivos y recursos que obligaba a todo ejecutivo a proteger el trimestre. Desde ello diseñó un experimento: el programa de Emerging Business Opportunities.
Prometió algo diferente: dos puntos porcentuales de crecimiento anual exclusivamente desde negocios que aún no existían, desde espacios que IBM nunca había explorado. Entre 2000 y 2005, la iniciativa contribuyo en 19% a los resultados de la compañía —más del doble que los procesos de adquisiciones en el mismo período-.
Los números cuentan solo la mitad de la historia, desde la libertad de experimentar los casos se empezaron a presentar. IMB llegaba tarde al mercado de servicios de cómputo para el segmento de ciencias para la vida. Los clientes naturales de IBM ya tenían proveedores de confianza, desde el nuevo proceso se presentaron casos y modelos de negocio hacia otros actores que el mercado no había explotado: universidades, institutos de investigación, empresas medianas de biotecnología. En 3 años esa unidad de negocio facturaba mil millones de dólares anuales.
La organización se había permitido adquirir velocidad de aprendizaje: la capacidad de ir del problema declarado al diagnóstico validado en semanas, no en años. De la hipótesis al experimento. Del experimento al ajuste. Del ajuste al siguiente ciclo.
No es agilidad de post-it y diagramas. Es una disciplina que convierte fricciones en información que da paso a la experimentación.
Tres cosas que he aprendido observando y trabajando con esto, desde starups y proyectos de células de innovación:
Primera: las mejores ideas no vienen de donde y quién esperas.
Para IBM las ideas que generaron los nuevos negocios no vinieron de sus laboratorios de investigación. Los ingenieros estaban enfocados en tecnologías con horizontes de 10 o 15 años. Las ideas más rentables vinieron de conversaciones con clientes. De capital de riesgo. De observar qué estaba funcionando fuera de IBM.
Si se protégé con celo las “fuentes de innovación”, probablemente se le está limitando. Hay que mirar donde no se está acostumbrado a poner atención.
Segunda: la exploración no se delega a quienes tienen menos que perder.
Los primeros líderes de la inicitiva de nuevos negocios fueron jóvenes promesas. Talento emergente, energía sin ataduras, y fallaron. No por falta de capacidad, por falta de experiencia manejando los entresijos de la política interna. Cuando se necesitaban recursos de otras divisiones, no tenían el capital político. Cuando enfrentaban resistencia burocrática, carecían de las relaciones para navegarla.
Los líderes que funcionaron fueron ejecutivos senior con décadas de trayectoria. Personas que habían demostrado su valor en negocios maduros y que ahora apostaban su reputación a territorios no explotados. No mandas a los juniors a explorar lo desconocido. Mandas a quienes tienen más que perder si fracasan, apoyados desde la energía y la ambición de logro de los talentos que podrán tomar la experiencia y acrecentarla con el tiempo.
Tercera: las métricas del negocio exitoso matan la necesidad de la exploración y experimentación.
La apuesta por los nuevos negocios en IBM no competía en métricas de rentabilidad trimestral ni con participación de mercado. El único criterio era potencial: ¿puede esto convertirse en un negocio de mil millones en cinco a siete años?
Los que demostrarón ese potencial estaban creciendo, consiguiendo cobertura en mercados nuevos al negocio, no alcabzan los números pero la progresión era la meta. Medir la etapa de exploración con las métricas de la explotación, mata el concepto en si.
Los incentivos colisionan. Las métricas se contradicen. La atención se fragmenta.
La capacidad de adaptarse y aprovechar el entorno se desarrolla desde diseñar estructuras donde el aprendizaje y el fracaso tiene un espacio protegido para ocurrir. Donde el diagnóstico se convierte en experimento, el experimento en ajuste, el ajuste en sacudida de criterios.
La habilidad de reconocer cambios, reconfigurar modelos mentales, y crear valor bajo condiciones que nunca se habían enfrentado. Adaptabilidad
Celebramos a las organizaciones que resisten las tormentas. Les llamamos resilientes, adaptables, ágiles. Poco nos ocupamos en reflexionar si eso fue accidental o proceso de cambio planeado. Porque resistir es admirable. Recuperarse es necesario. Pero prosperar desde la incertidumbre haciendo de lo que la constituye una ventaja, eso es de otra dimensión.
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