Cómo romper la rigidez organizacional sin destruir lo que funciona

Cambiar una organización puede parecer sencillo cuando el problema está claro. Si un proceso es demasiado lento, se rediseña. Si una estructura tiene demasiados niveles, se simplifica. Si una tecnología no está sirviendo a necesidades del negocio, se sustituye. Pero, ¿qué pasa cuando aquello que quieres cambiar es, precisamente, parte de lo que hizo que la empresa llegara hasta donde está?

Ahí la situación se complica, porque alrededor de una forma de trabajar se construye, con el tiempo, una red de procesos y conocimientos que permite coordinar personas, reducir errores y aprender a hacer mejor lo que la organización ya sabe hacer. Pero lo que en algún momento ayudó a construir una ventaja competitiva puede, con el tiempo, dejar de responder a lo que la organización necesita. 

A esto se le conoce como rigidez organizacional, a la dificultad para modificar capacidades y rutinas consolidadas, incluso cuando las condiciones que las hicieron exitosas ya cambiaron.

Una empresa no tiene por qué ser rígida en su totalidad, sino que puede ser eficiente y, al mismo tiempo, concentrar la rigidez en procesos o áreas específicas. Antes de intervenir, hay que identificar con precisión dónde está, qué la provoca y qué podría ponerse en riesgo al modificarla.

 ¿Cómo saber si estás frente a un problema de rigidez?

La rigidez aparece cuando una forma de trabajar sigue usándose después de que cambiaron las condiciones que la hicieron efectiva. Puede ser funcional para el problema que resolvía y, al mismo tiempo, inadecuada para el que la organización enfrenta hoy.

Tres preguntas ayudan a detectarla: ¿seguimos haciendo esto porque todavía funciona o porque cuestionarlo resulta demasiado difícil? ¿Qué ocurre cuando alguien intenta modificarlo? ¿Qué tendría que pasar para que aceptáramos que esta forma de trabajar ya no funciona?

Si la respuesta inmediata es “así funciona esto”, aparecen cadenas de aprobaciones que devuelven todo al punto de partida o, peor aún, nadie sabe qué tendría que ocurrir para cuestionar esa práctica, probablemente hay un problema de rigidez.

Si estas preguntas revelan que una práctica se mantiene más por inercia que por el valor que actualmente genera, vale la pena intervenirla. Pero hacerlo bien requiere algo más que decidir qué eliminar.

1. Forma un pequeño equipo para intervenir la rigidez

La rigidez organizacional no pertenece exclusivamente a Recursos Humanos, Innovación, Tecnología o Transformación. Suele estar incrustada en la manera en que una parte del negocio opera y toma decisiones.

Por eso conviene formar un equipo pequeño con autoridad para modificar aquello que se quiere intervenir y perspectivas distintas sobre el problema. Debería incluir a alguien que conozca profundamente el proceso, a alguien que viva sus consecuencias en la operación y, cuando sea posible, a una persona que no esté completamente condicionada por la forma tradicional de hacer las cosas.

Su primera tarea no es diseñar una nueva estructura para toda la empresa, sino entender qué necesita cambiar y qué no debería ponerse en riesgo.

2. Separa lo que debes conservar de lo que necesitas cambiar

Antes de eliminar un proceso, una regla o una rutina, hay que entender qué valor produce, porque una práctica que parece innecesaria puede estar protegiendo una capacidad importante. Por ejemplo, una aprobación que ralentiza una decisión puede haber surgido para controlar un riesgo real en su momento, o una división muy especializada de funciones que dificulta la colaboración entre equipos puede concentrar conocimiento que sería costoso perder.

Por eso, antes de preguntarte qué tienes que quitar, piensa que en este proceso tendrás que cubrir tres categorías: conservar, evolucionar y abandonar.

Conservarás aquello que continúa generando valor y que la organización necesita proteger; buscarás evolucionar aquello que sigue siendo valioso, pero cuya forma actual ya genera fricciones o limita la capacidad de respuesta; y abandonarás aquello que consume recursos y atención sin resolver ya el problema que justificó su existencia.

Una pregunta ayuda a hacer esta distinción: ¿qué problema intentaba resolver esta práctica cuando fue creada?, y, ¿ese problema sigue existiendo hoy? Por ejemplo, si una aprobación se estableció para reducir errores en decisiones de alto riesgo, habría que preguntarse si ese riesgo sigue siendo el mismo, si sigue justificando el nivel de control actual o si hoy existen otras maneras de gestionarlo.

La respuesta a estas preguntas permite evitar dos errores opuestos. El primero es conservar todo por miedo a perder lo que funciona y el segundo es eliminar capacidades valiosas en nombre de la transformación.

Siguiendo con el ejemplo, quizá la empresa todavía necesite controlar las decisiones de alto riesgo, pero ya no necesite que todas pasen por los mismos niveles de aprobación. El objetivo es distinguir entre aquello que todavía necesita conservarse y la manera en que actualmente se consigue. Una capacidad puede seguir siendo indispensable aunque el proceso que la produce ya no sea la mejor manera de desarrollarla.

3. Encuentra qué está produciendo realmente la rigidez

Una vez identificado qué necesita evolucionar, hay que descubrir qué está sosteniendo la forma de trabajar que quieres cambiar. Lo que vas a conservar no necesita una intervención de este tipo, y lo que vas a abandonar dejará de formar parte de la operación. El reto está en entender qué mantiene en pie aquello que necesita evolucionar.

La rigidez puede estar en el proceso que quieres cambiar, pero también en aquello que lo sostiene. Por ejemplo, si una empresa tarda semanas en aprobar una decisión, el problema puede parecer la cantidad de firmas necesarias, pero eliminar una no lo resuelve si el verdadero obstáculo es que nadie quiere asumir el riesgo de decidir. Sin atender esa causa, la organización terminará reconstruyendo lo mismo que intentó eliminar.

4. Prueba el cambio antes de rediseñar toda la organización

Una vez identificado el problema, aparece otra tentación: diseñar la solución completa y desplegarla en toda la organización. Pero es una apuesta innecesariamente grande cuando todavía existen preguntas sin responder.

Una alternativa es probar el cambio primero en un entorno acotado, ya sea en un equipo, una unidad de negocio, una sucursal, un proceso o una categoría de clientes.  

El objetivo del piloto no es demostrar que la nueva forma de trabajar funciona a la primera. Es aprender qué necesita cambiar para que funcione antes de convertirla en la nueva forma de operar de toda la organización.

5. Haz que el experimento sea reversible

Probar algo no significa apostar la empresa entera por ello. Antes de comenzar, conviene establecer qué se modifica, durante cuánto tiempo, qué resultados se esperan y bajo qué condiciones se mantendrá, ajustará o revertirá el cambio.

Si el objetivo era reducir los tiempos de decisión, habrá que observar si efectivamente se vuelven más rápidas, pero también qué ocurrió con aquello que se quería proteger: ¿aumentaron los errores?, ¿se deterioró la calidad?, ¿aparecieron nuevos riesgos?

Según lo que se observe, el cambio puede escalarse gradualmente, ajustarse o revertirse. El objetivo no es llegar rápido a una forma definitiva de operar, sino reducir la incertidumbre antes de comprometer a toda la organización.

6. Convierte los experimentos exitosos en nuevas capacidades

Un experimento que funciona no necesariamente debería convertirse de inmediato en una nueva regla para toda la empresa. Antes de escalarlo, hay que entender qué condiciones hicieron posible que funcionara —menos niveles de aprobación, límites de decisión más claros, mejor acceso a información—, porque esos son los elementos que deben incorporarse a la operación para que el aprendizaje se vuelva una capacidad y no un caso aislado.

Cambiar lo que ya no funciona debe ser un ejercicio constante, para que ninguna nueva forma de trabajar se convierta, con el tiempo, en una nueva rigidez.

Como meta, las organizaciones deben tener claro que deben convertirse en “organizaciones ambidiestras”. Este es un término desarrollado por los profesores de negocios, Michael Tushman y Charles O’Reilly, y plantea que una organización necesita ser capaz de hacer dos cosas al mismo tiempo: explotar las capacidades que ya generan valor y explorar nuevas alternativas antes de necesitarlas. La meta no es elegir entre eficiencia e innovación, sino construir una organización capaz de sostener ambas.

Una organización que consigue ese equilibrio no necesita esperar a que una forma de trabajar deje de funcionar para empezar a buscar otra. Puede mantener aquello que hoy funciona mientras crea espacios donde se prueban nuevas maneras de hacerlo. Así, cada experimento exitoso no solo resuelve un problema puntual, sino que amplía el repertorio de capacidades de la organización y evita que una única forma de operar se convierta en la única forma posible de hacerlo.

Para ayudarte a llevar estas ideas a la práctica, creamos una infografía descargable con los seis pasos para intervenir la rigidez organizacional. Puedes utilizarla como una guía de trabajo para identificar qué necesitas conservar, qué debe evolucionar y cómo experimentar con nuevas formas de operar sin comprometer aquello que todavía genera valor.