La paradoja operativa: mientras más eficiente se vuelve una empresa, más difícil puede ser cambiar

ASML es una empresa tecnológica neerlandesa y el principal proveedor mundial de sistemas de litografía para fabricar semiconductores, los componentes que están detrás de los teléfonos, computadoras, centros de datos y buena parte de la infraestructura digital que utilizamos todos los días.

Sus máquinas permiten imprimir sobre obleas de silicio los patrones microscópicos que forman los circuitos de los chips. En los procesos más avanzados, ASML ocupa una posición única, es el único fabricante mundial de sistemas de litografía EUV, una tecnología utilizada para producir las capas más complejas de los microchips.

Pero llegar hasta ahí tomó décadas y requirió apostar por una tecnología cuyo desarrollo durante mucho tiempo estuvo lejos de ofrecer certezas sobre su viabilidad comercial. Mientras avanzaba en EUV, ASML ya había construido un negocio alrededor de otra tecnología, DUV, que le permitía competir y crecer en el mercado de los semiconductores.

¿Por qué invertir entonces en una tecnología incierta cuando ya se tiene una que funciona?

Un estudio publicado en 2025 reconstruye precisamente esta trayectoria entre 1990 y 2020 y muestra cómo la exploración de EUV —la búsqueda de nuevas posibilidades— y la explotación de DUV —el perfeccionamiento de lo que ya funciona— pudieron desarrollarse de manera simultánea y, con el tiempo, pasar de ser actividades separadas a reforzarse mutuamente, contribuyendo al desarrollo tecnológico de ASML.

Para una organización, esta combinación es valiosa: permite mejorar y aprovechar las capacidades que sostienen el negocio actual mientras se construyen otras que podrían ser necesarias en el futuro.

Pero mantener ambas posibilidades abiertas no siempre resulta sencillo y ASMR prácticamente es un caso de excepción entre muchas empresas que hoy no están logrando esta combinación virtuosa, porque cuando una empresa se vuelve cada vez mejor haciendo lo que ya hace, también puede volverse cada vez más difícil cuestionar esa forma de operar. Es ahí donde empieza a construirse una condición llamada rigidez organizacional, en la que las capacidades que alguna vez explicaron el éxito de una empresa terminan limitando su capacidad para responder a nuevas condiciones.

Evitarla importa porque una organización rígida puede perder capacidad para innovar justo cuando más necesita hacerlo. La investigación sobre inercia organizacional apunta en esa dirección. Un estudio encontró que la inercia dificulta tanto la innovación del modelo de negocio como la innovación abierta, dos prácticas que, a su vez, tienen un efecto positivo en el desempeño empresarial.

La paradoja ya había sido descrita por la profesora emérita de Harvard, Dorothy Leonard-Barton, en los años noventa: las capacidades centrales de una empresa pueden convertirse en rigideces cuando aquello que la organización sabe hacer especialmente bien empieza a inhibir su capacidad para innovar.

¿Cómo se construye la resistencia al cambio en una organización?

La investigación sobre rigidez e inercia organizacional lleva décadas estudiando esto. Investigadores como James G. March, Barbara Levitt y Dorothy Leonard-Barton, desde distintas perspectivas y estudiando mecanismos diferentes —el aprendizaje organizacional, la formación de rutinas y la transformación de capacidades en rigideces—, han mostrado cómo aquello que una organización aprende a hacer bien puede terminar condicionando su capacidad para hacer algo diferente.

Partiendo de estas investigaciones, podemos entender el proceso que lleva a una empresa a desarrollar rigidez organizacional de una manera bastante sencilla.

Una solución funciona. La organización encuentra una manera efectiva de resolver un problema, ya sea una forma de producir, vender, atender clientes, tomar decisiones o coordinar equipos. Y como funciona, se repite y se convierte en la manera preferida de resolver ese problema. La organización aprende que esa opción es confiable y empieza a utilizarla una y otra vez.

Pasa un tiempo y se estandariza para reducir errores, facilitar la coordinación y, para hacer que el conocimiento pueda replicarse, se crean procesos, protocolos, sistemas y reglas. Como lo que se estandariza puede medirse, aparecen indicadores de productividad, calidad, velocidad, costos o cumplimiento que permiten saber qué tan bien se está ejecutando.

Ya que puede medirse, se incorpora a los sistemas de evaluación e incentivos y estos empiezan a favorecer los comportamientos que producen esos resultados. Lo que la organización mide termina influyendo en lo que las personas priorizan, así que una vez que existe una forma estable de operar, la organización intenta hacerla cada vez mejor: reducir costos, eliminar desperdicios, acelerar tiempos, aumentar la productividad y disminuir la variabilidad.

Después de años de repetir, medir y optimizar una determinada manera de trabajar, esta deja de parecer una elección y se convierte en parte de la identidad de la organización, en un ‘así hacemos las cosas aquí’.

En este punto, ya se vuelve difícil cuestionarla y es ahí cuando aparece la rigidez. Preguntarse por alguna forma distinta de hacer las cosas empieza a parecer innecesario, costoso o incluso irresponsable.

Y así es como una organización puede llegar a ser extraordinariamente buena haciendo algo precisamente porque ha dedicado años a convertirlo en una capacidad sofisticada, puede verse atrapada en una forma de operar que le cuesta cuestionar, incluso cuando las condiciones que la hicieron exitosa ya cambiaron.

¿Por qué una empresa eficiente puede resistirse al cambio?

La eficiencia, por sí misma, no es un problema, porque una organización necesita procesos, especialización, estándares y mecanismos para hacer bien aquello que ya conoce. La eficiencia es saludable cuando permite reducir desperdicios, liberar recursos y hacer mejor el trabajo que necesita ser repetible. Pero empieza a generar rigidez organizacional cuando optimizar la operación existente hace cada vez más costoso desviarse de ella, experimentar o construir capacidades alternativas.

A veces, esta rigidez es muy difícil de detectar, porque vive en la experiencia acumulada, en la tecnología e infraestructura construida para sostener el modelo, en los presupuestos e indicadores adaptados a él, y en los valores y supuestos sobre cómo deben hacerse las cosas. 

Más conocimiento produce más procesos, los procesos requieren especialización, la especialización requiere infraestructura, y la infraestructura aumenta las necesidades de coordinación. Todo ello implica nuevas inversiones, y entonces cambiar implica el gran costo de modificar una parte de un sistema que lleva años construido.

Por eso una organización que lleva veinte años perfeccionando un modelo no enfrenta el mismo desafío que una que lleva dos años haciéndolo, porque la primera siente que tiene mucho más que proteger. 

La prueba llega cuando aparece algo que puede alterar las condiciones en las que la organización construyó su éxito como una nueva tecnología, un cambio en el comportamiento de los clientes, un competidor inesperado, una regulación distinta o un nuevo modelo de negocio.

Eso requiere hacerse un tipo de preguntas que rara vez surgen solas, porque no responden a un problema urgente ni a un indicador en rojo. Son preguntas que hay que ir a buscar deliberadamente, antes de necesitarlas. El siguiente canvas ayuda a identificar qué capacidades sostienen hoy el éxito de una organización, qué se ha construido alrededor de ellas y qué está haciendo la empresa para desarrollar alternativas antes de que esas capacidades dejen de ser suficientes.