In-N-Out Burger lleva casi 80 años desarrollando un modelo de operación y cultura que contradice todo lo que la industria de comida rápida predica. Tiene solo 435 tiendas, cuando McDonald’s tiene 13,851. Operan de forma directa, cero franquicias, cero deuda, cero capital privado externo. Abre como máximo cinco tiendas al año y solo donde sus centros de distribución pueden entregar ingredientes frescos mismo día. Rechazó entrar al modelo de entrega, así como al de pedidos anticipados por aplicación, operan a la forma tradicional, pasas, pides y disfrutas. Su margen de utilidad es del 20% y cada tienda vende en promedio entre 4.5 y 6 millones de dólares al año, lo que es mayor que McDonald’s. In-N-Out crece en sus términos y produce mejores resultados por rebelde con sentido.
Ante la inmediatez, la urgencia por la agilidad y por los crecimientos al doble dígito, este ejemplo da cuenta de que caben muchas otras versiones de desarrollo en las que el orden y la disciplina producen ese efecto de interés compuesto en el que mejorar 1% en cada ciclo y de forma sostenida produce mejores resultados que saltos espectaculares sin estructura de soporte. Sobran los ejemplos de empresas que se expandieron un ciclo para contraerse con tropiezos en la parte más sensible -el talento, la cultura, los procesos, el criterio acumulado- de forma torpe dos después.
Hay dos formas de definir crecimiento, una es desde los ingresos y la cobertura persiguiendo dónde está la demanda. Contratas rápido, expandes capacidad, abres mercados. Cuando la demanda baja, te repliegas. La segunda opción es crecer expandiendo la capacidad de producir valor -que tu talento se desarrolle, que los procesos escalen sin corromperse con burocracias, que la cultura se fortalezca con cada persona que se incorpora. El ejemplo de In-N-Out es de un modelo con mucho rigor en los detalles, no abre tienda si no puede garantizar que la experiencia sea idéntica a sus principios. Una disciplina sobre qué constituye valor y qué lo diluye.
En los espacios de planeación o revisión de metas, como seguramente se dará entre las próximas 4 semanas, las organizaciones evalúan sus carencias. Saben dónde les falta talento, dónde la tecnología no alcanza y dónde los procesos no escalan. Cuando la definición de crecimiento que opera desde los ingresos, esas carencias se tratan como problemas transitorios que se resolverán en el camino…y no se resuelven, se acumulan hasta que la estructura se atrofia.
La IA está desplazando las prioridades, acortando los ciclos y creo que inevitablemente redibujará los organigramas, muchas de las restricciones en capacidades determinan a qué velocidad es posible dar resultados. Cuando formar talento llevaba años, el binomio humano-IA comprime la curva de aprendizaje. Donde analizar un mercado requería un departamento dedicado, un agente recorre la información en horas. Donde modelar escenarios dependía de consultores, ahora se simula con agentes y buyer personas digitales. Las restricciones se están comprimiendo, pero se mueven del dominio técnico al criterio: puedes formar más rápido, analizar más amplio y modelar más barato, pero saber qué formar, hacia dónde dirigir el crecimiento y qué oportunidad tomar sigue requiriendo experiencia acumulada y juicio.
La IA potencia ambas visiones de crecimiento, pero de formas distintas. Para quien crece persiguiendo demanda, la IA acelera la lectura de dónde está la oportunidad, comprime el análisis competitivo y permite reaccionar más rápido a lo que el mercado pide. Eso es valioso pero cíclico: cuando la demanda cambia, el ciclo se reinicia y lo que construiste no necesariamente te sirve para lo que sigue. Fuiste más rápido en casos aislados, no necesariamente desarrollando capacidades que definan un modelo, estructura y ejecución.
Para quien crece expandiendo la capacidad de producir valor, la IA debe ser aplicada de forma diferente. Comprime la curva de formación del talento, hace visible lo que la organización no puede verse a sí misma -brechas entre áreas, desconexiones en los procesos, ineficiencias normalizadas desde la costumbre- y permite que cada iteración alimente la siguiente, un ciclo de pivotes continuos e incrementales. Ahí el efecto compuesto que describe In-N-Out se amplifica: cada mejora no solo produce un resultado inmediato, sino que fortalece la base desde la cual se produce la siguiente mejora.
El reto más difícil sigue siendo el mismo: sostener lo que funciona mientras se construye lo que podría funcionar. El negocio actual fondea la experimentación. Si se contrae, porque la inercia lo protege, porque el liderazgo se repliega ante la incertidumbre, porque la planeación anual no deja espacio para lo que no cabe en un formato de aprobación; la experimentación no tiene con qué alimentarse. Y si la experimentación distrae del negocio actual, el core se deteriora y no hay con qué fondear nada.
Creo que esperar la próxima crisis como detonador para resolver esa tensión es un acto de control disfrazado de prudencia. La IA ya está comprimiendo las restricciones, la lógica ya está cambiando cómo se crece y el contexto ya no ofrece los amortiguadores que antes compraban tiempo.
