Innovar suena sexy. Es el mantra de todos los CEOs modernos, la palabra de moda en cada conferencia empresarial, el santo grial de las startups y los gigantes tecnológicos por igual. Pero, ¿qué pasa cuando detrás de ese deseo de innovar de las organizaciones se esconde una cultura organizacional rígida y que no acepta errores? La respuesta es simple: la innovación se vuelve humo.
Sin una cultura que alimente la creatividad, la experimentación y el riesgo, la innovación se convierte en un discurso vacío, en una fachada bonita sin cimientos sólidos, ya que la verdadera innovación no surge de casualidad; necesita un terreno fértil donde las ideas puedan crecer y florecer.
De hecho, muchas empresas se enfrentan a la dura realidad de que la cultura organizacional es, en sí misma, el mayor obstáculo para que la innovación prospere.
En teoría, todos quieren ser disruptivos, romper las reglas y lanzar el próximo producto que revolucione el mercado, pero en la práctica, la falta de una cultura que favorezca estos valores convierte la innovación en una misión imposible.
Según una encuesta realizada a 270 líderes corporativos en funciones de estrategia, innovación e investigación y desarrollo, el 45% asegura que la cultura organizacional puede ser un gran obstáculo para la innovación, ya que en muchas grandes empresas, la cultura está profundamente arraigada en la excelencia operativa y el crecimiento predecible, lo que puede crear un ambiente hostil para aquellos que desean experimentar y probar nuevas ideas.
Así que aquellos que intentan realizar cambios y “experimentos” rara vez son recibidos con los brazos abiertos, especialmente cuando están trabajando en una idea que pueda canibalizar negocios estables dentro de la compañía o que pueda cambiar el modelo actual de las cosas, explica en un artículo para la Harvard Business Review, Scott Kirsner, editor de Innovación Leader, la publicación encargada de la encuesta.
Pero el problema va más allá de los individuos y sus proyectos. Este mismo ejercicio arrojó que el 55% de los líderes encuestados asegura que la política, las guerras territoriales y la falta de alineación son otros de los grandes obstáculos para innovar, debido a que las prioridades individuales a menudo chocan con los objetivos colectivos de la empresa, creando tensiones que impiden el avance de nuevas ideas. Y aquí es donde la cultura organizacional juega un papel crucial, ya que una cultura que promueve la transparencia y la colaboración puede minimizar estas tensiones y facilitar el camino hacia la innovación.
Pero, ¿qué es la cultura organizacional? Es la manera en la que sus valores, creencias y comportamientos se manifiestan en el día a día. Es la base y el reflejo de cómo los empleados interactúan entre sí, toman decisiones y enfrentan los desafíos. Es por ello que es tan importante que antes de innovar dentro de una organización, sus líderes trabajen en pro de crear un entorno donde la comunicación sea abierta, el riesgo calculado sea aceptado, y los errores se vean como oportunidades de aprendizaje en lugar de fracasos.
Una cultura organizacional se construye a partir de la alineación de todos los niveles de la empresa con principios y valores, y una en pro de la innovación lo hace fomentando un ambiente donde la creatividad y la experimentación sean la norma, no la excepción. Esto no solo implica cambios en las políticas y procesos, sino también en la mentalidad colectiva de la empresa, que debe ser cultivada constantemente para mantenerse flexible y abierta al cambio.
Entonces, ¿cuáles son los valores que deben componer a una cultura organizacional que tenga en el ADN el abrazo al cambio y a la innovación?
El fracaso no es el fin del mundo, sino que suele ser el inicio de todo
¿Qué tienen en común los grandes innovadores? Uno de los grandes rasgos es que no evaden el fracaso, sino más bien lo aceptan, aprenden de él y siguen adelante. En una cultura organizacional donde la equivocación se ve como una oportunidad de aprendizaje, los empleados se sienten con la libertad de experimentar.
En el laboratorio de propulsión a chorro de la NASA, conocido como JPL, el fracaso no es solo una opción, es una parte esencial del proceso. En este lugar, los ingenieros tienen «espacio para fallar».
En un entorno donde cada decisión puede llevar a descubrimientos asombrosos o a errores costosos, la NASA ha comprendido que para empujar los límites de la invención y la exploración espacial, hay que ser audaz, tomar riesgos y, a veces, fallar.
En el JPL, los ingenieros son alentados a probar ideas que podrían sonar descabelladas o «estúpidas» en reuniones, sin miedo a ser ridiculizados. Este tipo de ambiente fomenta la innovación al máximo nivel, porque saben que un error puede ser la chispa que encienda la próxima gran idea. Si un proyecto falla, el equipo no es castigado ni ridiculizado. En cambio, se les da una segunda oportunidad, se analizan los errores y se aprende de ellos.
El JPL incluso se atreve a lanzar misiones de alto riesgo y bajo costo, como las misiones de Clase D, que renuncian a algunos análisis y pruebas estándar para fomentar la experimentación. Esto crea un espacio donde los ingenieros pueden explorar tecnologías nunca antes probadas, sabiendo que tienen el respaldo institucional para cometer errores.
Al final del día, la NASA y el JPL entienden que para aterrizar un rover de 2.4 mil millones de dólares en Marte, hay que permitir miles de errores humanos durante el diseño y el desarrollo. Fallar es simplemente parte del viaje hacia el descubrimiento, y en este viaje, los errores son más que bienvenidos.
Si bien no todas las organizaciones tienen las particularidades de la NASA, como la necesidad de tomar riesgos extremos en misiones espaciales y la obligación de innovar constantemente en un entorno de alta complejidad, es fundamental que, a todos los niveles, el fracaso sea visto como una oportunidad invaluable para aprender y crecer. En lugar de temer los errores, las empresas deben adoptar una mentalidad que celebre el aprendizaje derivado de los fracasos, entendiendo que cada error es un paso más hacia la mejora continua y la innovación verdadera.
Libertad, franqueza y feedback honesto: las llaves del reino
En una cultura que promueve genuinamente la creatividad a través de la transparencia y la franqueza, las ideas innovadoras no solo se permiten; se buscan activamente al permitir que la libertad creativa disipe el miedo a desafiar el status quo.
Netflix es un maestro en este terreno. Fomenta una cultura de feedback radicalmente honesto y la experimentación, incluso cuando eso significa ir en contra de las opiniones del liderazgo. En este sentido, una de las decisiones más disruptivas que tomó esta empresa fue eliminar las evaluaciones formales de desempeño.
Tradicionalmente, las evaluaciones de desempeño se utilizan para medir y documentar el rendimiento de los empleados, pero en Netflix se dieron cuenta de que estas evaluaciones eran demasiado ritualistas y no reflejaban adecuadamente el trabajo cotidiano ni la dinámica real del equipo. En su lugar, optaron por fomentar conversaciones abiertas y continuas sobre el desempeño.
La idea era simple: si los empleados reciben retroalimentación honesta y constante en tiempo real, tanto los éxitos como las áreas de mejora pueden abordarse de manera inmediata y constructiva. Este enfoque ayuda a crear un ambiente de confianza, donde los empleados se sienten cómodos compartiendo opiniones y críticas constructivas sin el miedo a represalias o burocracias innecesarias.
En esta empresa, entienden que la innovación real surge cuando se permite a los empleados desafiar el status quo y expresar opiniones divergentes. En lugar de mantener una jerarquía estricta, la empresa impulsa la autonomía y la responsabilidad, esperando que cada empleado actúe como un «adulto completo». Esto significa que cada persona es responsable de sus decisiones y se espera que actúe en el mejor interés de la empresa, sin necesidad de una supervisión constante o políticas estrictas que limiten la creatividad.
El concepto de franqueza se integra en la estructura organizativa al permitir que los empleados discrepen y discutan las decisiones en un marco constructivo. Por ejemplo, las revisiones de 360 grados, que comenzaron siendo anónimas pero eventualmente se hicieron firmadas y cara a cara, alientan a los empleados a expresar abiertamente lo que sus colegas deberían dejar de hacer, empezar a hacer o continuar haciendo. Este tipo de retroalimentación transparente no solo mejora el rendimiento individual sino que también fomenta un entorno en el que se valora la creatividad y las nuevas ideas.
Este nivel de autonomía no solo respalda la confianza en los empleados, sino que también libera a los gerentes de la carga de la microgestión, permitiéndoles centrarse en la innovación y la creatividad.
Colaboración: donde nacen las grandes ideas
La innovación rara vez sucede en soledad. Cuando diferentes departamentos y personas con habilidades diversas se unen, las ideas se conectan de formas inesperadas.
Spotify es un excelente ejemplo de una cultura organizacional que valora el trabajo en equipo a través de un modelo de colaboración que se centra en la simplicidad y la autonomía, permitiendo que los equipos sean flexibles, mantengan una alta calidad y reaccionen rápidamente a las demandas del mercado.
En lugar de trabajar privilegiando la labor individual como comúnmente se hace, Spotify organiza su trabajo en torno a equipos autónomos y multifuncionales denominados squads (escuadras, en español). Cada squad, compuesto por un pequeño grupo de personas, tiene la responsabilidad total de una parte específica del producto, lo que les permite decidir cómo realizar su trabajo sin la imposición de un marco de trabajo rígido.
Cuando varios squads colaboran en la misma área funcional, se agrupan en tribus, lo que facilita la coordinación y alineación del trabajo. Además, los especialistas dentro de una disciplina, como desarrolladores o administradores de bases de datos, se agrupan en chapters (secciones) para asegurar la consistencia en las prácticas técnicas.
Por otro lado, los guilds (gremios, en español) son comunidades voluntarias donde los empleados interesados en un tema particular pueden compartir conocimientos y prácticas.
El principal beneficio de este modelo es la reducción de procesos formales, permitiendo mayor flexibilidad y adaptación en cómo los equipos trabajan, lo cual promueve la autogestión y fomenta la creatividad. La descentralización en la toma de decisiones, delegada a los equipos que están directamente involucrados en el trabajo, impulsa una entrega más rápida y eficiente de los proyectos, al mismo tiempo que crea un sentido de pertenencia y compromiso entre los empleados.
Uno de los productos más innovadores de esta forma de trabajo en Spotify es la función «Descubrimiento semanal». Este producto, lanzado en 2015, es una lista de reproducción personalizada que se actualiza cada semana con música nueva que se ajusta a los gustos de cada usuario.
La creación de esta sección fue posible gracias al enfoque ágil y colaborativo del modelo organizacional de Spotify. Un pequeño equipo multifuncional se centró en desarrollar un algoritmo de recomendación que utilizara datos de escucha para predecir qué canciones le gustarían a los usuarios. Trabajando de manera autónoma y con la flexibilidad de experimentar y adaptar rápidamente sus métodos, el equipo pudo desarrollar y lanzar esta característica innovadora en un corto período de tiempo.
Este ejemplo es solo una manera en la que una empresa puede poner énfasis en el trabajo en equipo como uno de los componentes clave de su cultura organizacional. Cada empresa debe encontrar su propio camino para fomentar la colaboración y la autonomía, adaptando sus métodos a sus necesidades específicas y a su entorno.
Autonomía: libertad para innovar
¿Quieres que la gente innove? Dales espacio para hacerlo. Las organizaciones más innovadoras entienden que la autonomía y la flexibilidad son clave. Dejar que los empleados tomen decisiones y manejen sus propios proyectos fomenta un sentido de propiedad y motivación que es vital para la innovación.
La «regla del 20%» de Google es un gran ejemplo a la hora de hablar de autonomía, ya que es una política que permite a los empleados dedicar el 20% de su tiempo laboral a proyectos personales que no están relacionados directamente con sus responsabilidades diarias, lo que fomenta la creatividad y la innovación al dar espacio para explorar ideas que podrían no tener un beneficio inmediato, pero que podrían abrir oportunidades significativas en el futuro.
Esta política fue implementada por los cofundadores de Google, Larry Page y Sergey Brin, antes de la oferta pública inicial (IPO) de la compañía en 2004, y desde su creación, esta regla ha sido fundamental para el desarrollo de productos innovadores en Google. Algunos de los productos más notables que surgieron gracias a esta política son Google News, AdSense, y Gmail. Esta política ha sido considerada un pilar en la cultura de innovación de Google, demostrando cómo la autonomía y la libertad creativa pueden impulsar el crecimiento y la innovación dentro de una empresa.
Mientras el mundo empresarial se enfoca en lanzar productos disruptivos y adoptar las últimas tecnologías, la verdadera revolución ocurre en los pasillos y equipos de trabajo donde la cultura organizacional se cultiva y da fruto a la innovación.
Para aquellas organizaciones dispuestas a desafiar el status quo, la verdadera transformación comienza con una introspección cultural. Es aquí, en el núcleo de su identidad organizacional, donde se siembran las semillas de la innovación. Las empresas que comprenden esto no solo lideran el mercado, sino que redefinen el futuro.
Así que, la próxima vez que pienses en innovación, recuerda: el cambio más profundo empieza con un cambio interno. La pregunta no es si se está listo para innovar, sino si la cultura de la organización está preparada para emprender ese viaje hacia lo desconocido que es la innovación.
