Víctor Moctezuma*
Don Tapscott, un ejecutivo de negocios canadiense y autor de varios libros muy importantes de negocios, editó en 1997, “Ser digital”, un libro que narraba el potencial de la nueva era informática, en la que la conectividad de internet y el cómputo en la nube permitirían inventar nuevas capacidades en los negocios, ya sea por aplicación de nuevo conocimiento o por la inmediatez para, gracias a la innovación, desarrollar productos y servicios para clientes a escala global.
El argumento central en sus ideas era la oportunidad de reinterpretar los modelos de trabajo y toma de decisión a partir de “moléculas” conformadas por trabajadores del conocimiento autodidactas y que explotan las herramientas digitales, integrando sus habilidades y experiencia con las de otros para crear valor.
A pesar de que ya han pasado casi 30 años, los conceptos de este libro no han perdido vigencia. El diseño de los modelos de negocio que hagan mejor aprovechamiento de herramientas y tecnologías digitales sigue siendo una necesidad, como también lo es aprovechar el momento para desarrollar innovación como ventaja competitiva a partir del conocimiento de quienes puedan contribuir, de forma interna o externa a la organización, en el proceso de creación.
La duda es, ¿cuánto tiempo queda para decidirse a no dejar esto como tarea pendiente?
Actualmente, algunas organizaciones trabajan en procesos de transformación de su propia cultura o de educación en habilidades para la innovación que aún no logran ver resultados tangibles al interior de las compañías. Adicionalmente, la irrupción de la Inteligencia Artificial, ha metido presiones adicionales: En casi cuatro meses que los lenguajes para búsqueda, manipulación, generación de voz y datos se hicieron públicos a través del ChatGPT, se ha presentado una multiplicidad de potenciales usos y aplicaciones más allá de la búsqueda de información en línea.
Para algunos, esta novedad empieza a despertar incertidumbre sobre el rol dentro de las organizaciones y el potencial de sus contribuciones, de lo que surge la pregunta: ¿Cómo asegurarse de que la digitalización tenga un impacto útil y sostenible que se pueda realmente aprovechar y que no se limite a seguir la próxima moda tecnológica?
A diferencia de otros momentos de novedad tecnológica, este se muestra agresivo en la velocidad de adopción-adaptación de lo que las empresas están lanzando como productos y aplicaciones que incorporan los asistentes digitales. No solo son los proponentes naturales como Google, Microsoft, Salesforce, AirBnB, Spotify, los que están en esta carrera por modificar o generar más productos a partir de esta tecnología, sino también se encuentran sus proveedores o desarrolladores de servicios..
Estamos apenas en la fase inicial del desarrollo de esta tecnología, en la que todavía los impactos y beneficios siguen siendo vagos, y en la que solo unos pocos logran salir adelante y alcanzar una diferencia en la forma en la que activan valor y crean ofertas de negocio originales.
La transformación digital sin un cambio de percepción del entorno y de cómo responder a él hará que las empresas caigan en los viejos vicios del pasado, solo que exponenciados por una herramienta muy útil como lo es el ChatGPT, y que habrá servido nada más que para ganar una etiqueta de modernidad.
Un enfoque para contrarrestar los desequilibrios es que esta necesaria digitalización se entienda como la innovación del modelo de negocio, en lugar de un cambio relacionado con la tecnología, comprendiendo qué herramientas de conocimiento es posible activar.
Si lo que se busca es una transformación digital significativa y duradera, los tomadores de decisiones deberán pensar en los procesos de ideación primero, y después en los de trabajo como consecuencia, más que en los cambios en la tecnología.
Más allá de las promesas, están los compromisos para activar los resortes de vigencia y sostenibilidad del negocio, y en este sentido es importante preguntarse, ¿cuáles acciones seguirán vigentes, cuales son indispensables y cuáles se deben reconsiderar?
Una forma simple pero efectiva para realizar la visualización de las oportunidades puede llevarse a cabo a través del muy socorrido pero siempre efectivo Business Model Canvas.
Gracias a esta herramienta, se puede hacer una lectura de las oportunidades relacionadas con el problema que hay que resolver, no importando la tecnología o recursos, sino la causa raíz de los clientes y así entender cuáles son los balances que le obligan a actuar de una manera u otra. Por ejemplo, los cambios en la forma en que se monetiza una innovación alterarán los flujos de efectivo, lo que a su vez requiere la reestructuración de actividades clave. Esta visión asegura que las tecnologías se utilizan de manera eficiente y efectiva.
Otro aspecto es el de iterar soluciones hasta encontrar la más simple en su diseño y aplicación; la más eficiente ante la integración de recursos; la más rentable con relación al precio y mercado posible de acceso, y la más elegante, por su carácter funcional y distinguible en sí misma.
Los experimentos son el camino seguro, y la tecnología permite hacerlos sin fricciones y de forma controlada y accesible, de tal manera en la que sus múltiples partes, tanto tecnológicas como estructuras y sistemas de trabajo, se experimenten las veces necesarias para que funcionen.
La adopción y adaptación ha sido dolor de cabeza y cuenta pendiente para las empresas globales, que por su tamaño y procesos de gestión son más complejas de mover que las medianas y locales que, a pesar de poder adaptarse más rápido, a veces se sienten más lejanas a la necesidad de reinventarse.
Si no se empiezan a activar las decisiones y crear los estresores del cambio, esta vez temo que la amenaza de cambio tomará desprevenidas a todas por igual. Pocos meses han bastado para ver cómo las grandes tecnológicas entran en la carrera de encontrar cómo aplicar AI, pero el impacto en el resto de las industrias y empresas de todos los tamaños será igual de rotundo y profundo, a menos que nos pongamos manos a la obra.
*Víctor Moctezuma es empresario y emprendedor social y fundador de iLab, cuyo trabajo es lograr que las empresas, universidades, gobiernos y personas, logren reinventarse haciendo que sus ideas sean rentables, sustentables y escalables.
Con más de 20 años de experiencia profesional y graduado de diversos programas de innovación y Emprendimeinto en MIT ha sido directivo en compañías multinacionales y reconocido como fellow por Ashoka Innovación Social.
