¿Cómo puede ser que lo que un día te lleva al éxito te puede llevar a la ruina? Suena contradictorio, pero es exactamente lo que le pasa a muchas empresas. Durante décadas invierten enormes esfuerzos en construir capacidades, desarrollan conocimiento especializado, perfeccionan procesos, diseñan sistemas de gestión, incorporan tecnologías y crean una cultura que las hace mejores que sus competidores.
Pero pocas empresas advierten a tiempo que esas mismas capacidades, años después, pueden convertirse en el principal obstáculo para seguir adaptándose, porque dejan de ser solamente capacidades y terminan convirtiéndose en la forma en que toda la organización piensa, decide y opera.
A principios de los años noventa, una profesora de administración de empresas en la Harvard Business School, Dorothy Leonard-Barton, observó un fenómeno que aparecía en empresas innovadoras. Las organizaciones desarrollaban capacidades que les permitían competir con éxito: acumulaban conocimientos especializados, perfeccionaban procesos, diseñaban tecnologías propias y establecían formas particulares de tomar decisiones. Con el tiempo, esas capacidades dejaban de ser activos aislados y quedaban incorporadas en cuatro dimensiones que evolucionaban juntas: el conocimiento y las habilidades de las personas, los sistemas técnicos, los sistemas de gestión y los valores que orientaban las decisiones.
Mientras el entorno permanecía relativamente estable, esa integración era precisamente la fuente de la ventaja competitiva. Las personas dominaban determinadas prácticas, los procesos estaban diseñados para potenciarlas, los sistemas de gestión las reforzaban y la cultura las convertía en la manera «correcta» de hacer las cosas. Esa coherencia hacía que la organización ejecutara mejor que sus competidores y, al mismo tiempo, que fuera mucho más difícil de imitar.
Cuando las cosas cambian, empieza el problema
El problema aparecía cuando el entorno cambiaba y aquello que durante años había explicado el éxito de la organización dejaba de ofrecer las mismas respuestas. Para entonces, la empresa necesitaba ya transformar todo un sistema en el que personas, procesos, tecnologías y valores habían evolucionado de manera interdependiente durante años. Cambiar significaba revisar conocimientos, rediseñar procesos, replantear indicadores, modificar incentivos y, en muchos casos, cuestionar valores profundamente arraigados.
Fue a esa paradoja a la que Leonard-Barton llamó rigideces centrales (core rigidities): capacidades que, debido a que se habían incorporado al conocimiento, los procesos, los sistemas de gestión y los valores de la organización, dejaban de facilitar la adaptación y comenzaban a limitarla.
El concepto de rigideces centrales permite entender un fenómeno mucho más amplio, y es que cuando las capacidades de una organización se integran de tal manera en su conocimiento, sus procesos, sus sistemas de gestión y sus valores, estas dejan de poder cuestionarse con facilidad. De esta manera, la rigidez se convierte en toda una propiedad del sistema organizacional.
Es ahí donde aparece la rigidez organizacional propiamente dicha: el estado en el que las capacidades, procesos, sistemas y formas de interpretar el entorno se encuentran tan integrados que la organización pierde, de manera progresiva, la capacidad para revisarlos, abandonarlos o reemplazarlos, incluso cuando la evidencia muestra que han dejado de ser los más adecuados.
La rigidez institucional se detecta hasta que es demasiado tarde
Si la rigidez organizacional se construye de manera tan gradual, ¿por qué tantas empresas solo la descubren cuando ya enfrentan una crisis? Parte de la respuesta está en la forma en que aprenden las organizaciones.
El profesor de Stanford, James G. March, observó que las empresas aprenden principalmente de los resultados que obtienen. Cuando una decisión funciona, es más probable que vuelva a utilizarse; cuando vuelve a funcionar, gana legitimidad; y con el tiempo deja de verse como una elección para convertirse en la manera correcta de hacer las cosas.
Ese mecanismo hace que el propio éxito actúe como una forma de validación permanente. Mientras el entorno siga recompensando las mismas decisiones, la organización no tiene motivos para cuestionarlas. Al contrario, cada buen resultado parece confirmar que sus capacidades, sus procesos y sus formas de interpretar la realidad siguen siendo las adecuadas. El éxito no demuestra que una organización siga teniendo razón; únicamente demuestra que sus respuestas siguen funcionando bajo las condiciones actuales.
Por eso la rigidez organizacional rara vez se percibe mientras se está formando, porque la evidencia que reciben todos los días parece decirles que siguen haciendo las cosas correctamente. Así que una crisis no crea la rigidez, sino lo único que hace es volver visible un problema que llevaba años acumulándose.
Una empresa rígida puede parecer muy dinámica
Una organización rígida no necesariamente deja de innovar. Puede lanzar nuevos productos, adoptar tecnologías emergentes, reorganizar equipos e incluso cambiar de estrategia con frecuencia. Lo que permanece intacto son los supuestos desde los que interpreta el entorno.
Por ejemplo, una empresa puede incorporar inteligencia artificial en decenas de procesos y seguir utilizándola únicamente para hacer más eficiente el modelo de negocio actual, sin preguntarse si esa misma tecnología está cambiando la forma en que sus clientes generan valor o la manera en que compite su industria.
Un ejemplo es el de la banca. Durante años, los bancos tradicionales han incorporado inteligencia artificial en procesos como la atención al cliente, el análisis crediticio o la detección de fraude, pero en muchos casos lo han hecho para hacer más eficiente el modelo de negocio que ya tenían, no para replantearlo.
De acuerdo con un estudio reciente de Boston Consulting Group, aunque la inteligencia artificial ya tiene el potencial de transformar desde la relación con los clientes hasta el cumplimiento regulatorio, solo el 25% de las instituciones financieras ha integrado estas capacidades en su estrategia. El 75% restante continúa concentrándose en proyectos piloto o en aplicaciones aisladas, utilizando la IA principalmente para optimizar actividades existentes, en lugar de cuestionar cómo podría redefinir la forma en que crean valor.
Seguramente tu organización tiene capacidades sólidas pero, ¿cuáles de ellas se han vuelto tan valiosas que ya nadie se atreve a cuestionarlas?
Canvas de rigidez organizacional
Completa cada una de las preguntas de este Canvas de manera individual o con tu equipo. No existen respuestas correctas o incorrectas: el objetivo es hacer explícitas aquellas capacidades, procesos, tecnologías y formas de pensar que suelen darse por sentadas dentro de la organización. Escribirlas y verlas en conjunto suele ser el primer paso para identificar posibles fuentes de rigidez organizacional.
Al finalizar encontrarás dos opciones. Puedes descargar un PDF con todas tus respuestas para compartirlo o trabajarlo posteriormente con tu equipo. O bien, puedes analizar el Canvas con el asistente de iLab, que interpretará tus respuestas, identificará patrones, señalará posibles áreas de rigidez y te ayudará a generar preguntas y líneas de acción para profundizar en el análisis. Si buscas obtener una lectura más completa y útil del ejercicio, esta última opción te permitirá aprovechar mucho más los resultados.
Preguntas frecuentes
Rigidez organizacional
La rigidez organizacional es la pérdida progresiva de la capacidad de una empresa para revisar, abandonar o reemplazar las formas en que interpreta y responde a su entorno. Ocurre cuando las capacidades, procesos, sistemas y valores que alguna vez impulsaron el éxito se vuelven tan dominantes que dejan de cuestionarse, incluso cuando el contexto ha cambiado.
La rigidez organizacional suele surgir cuando las capacidades que hicieron exitosa a una empresa se integran profundamente en sus conocimientos, procesos, sistemas de gestión y cultura. Mientras esas capacidades siguen generando resultados, la organización tiene pocos incentivos para cuestionarlas, lo que dificulta su adaptación cuando el entorno cambia.
No son lo mismo. La resistencia al cambio suele referirse a la oposición de personas o equipos ante una transformación específica. La rigidez organizacional es un fenómeno sistémico: la organización continúa operando con los mismos supuestos, procesos y criterios de decisión, aunque incorpore nuevas tecnologías o realice cambios estructurales.
Sí. Una empresa puede lanzar nuevos productos, implementar inteligencia artificial o reorganizar sus equipos y, aun así, ser rígida. La rigidez no depende de cuánto cambia una organización, sino de si es capaz de cuestionar las creencias y los modelos mentales que guían esos cambios.
Algunas señales son la dificultad para cuestionar procesos exitosos, la repetición sistemática de las mismas formas de decidir, la dependencia de capacidades históricas y la tendencia a interpretar los cambios del entorno con los mismos criterios de siempre. Muchas veces estas señales pasan desapercibidas porque los resultados continúan siendo positivos.
Porque el éxito actúa como un mecanismo de validación. Mientras las decisiones siguen produciendo buenos resultados, la organización interpreta que sus capacidades y supuestos continúan siendo correctos. La rigidez solo se hace evidente cuando el entorno cambia y esas respuestas dejan de ser suficientes.
Las rigideces centrales son un concepto desarrollado por Dorothy Leonard-Barton para describir cómo las capacidades que generan una ventaja competitiva pueden transformarse en obstáculos para la adaptación. Esto ocurre cuando esas capacidades quedan incorporadas en el conocimiento, los procesos, los sistemas de gestión y los valores de la organización.
Son procesos opuestos. La capacidad adaptativa permite que una organización cuestione sus supuestos, aprenda y modifique su forma de crear valor cuando el entorno cambia. La rigidez organizacional aparece cuando esa capacidad de cuestionamiento y aprendizaje comienza a perderse.
No necesariamente. Implementar inteligencia artificial no elimina la rigidez si la empresa utiliza la tecnología únicamente para optimizar procesos existentes. En muchos casos, la IA hace más visibles las limitaciones de organizaciones que siguen interpretando el mercado con los mismos supuestos de siempre.
Sí, pero el primer paso no es cambiar procesos o incorporar nuevas tecnologías. Es desarrollar la capacidad de cuestionar las creencias, prácticas y criterios que alguna vez hicieron exitosa a la organización. Reconocer la rigidez es el punto de partida para recuperar la capacidad adaptativa.
