Víctor Moctezuma*
En los años 1977 y 1979 se lanzaron un par de sondas al espacio con el objetivo de dejar saber, a quién estuviese allá afuera, que estábamos listos para comunicarnos.
Este proyecto dio pauta a iniciativas que años después la película Contacto –inspirada en el libro de igual nombre de Carl Sagan– hizo famosos. SETI@home (“SETI en casa”) es un proyecto del Centro de Investigación SETI de Berkeley (Searching for Extraterrestrial Intelligence, por sus siglas en inglés) que analiza señales de radio con el objetivo de encontrar rastro de inteligencia extraterrestre y que, hasta marzo de 2020, se ejecutó como un proyecto informático voluntario público basado en Internet, y que es un excelente ejemplo de colaboración con base en innovación colaborativa.
En 1999, un ingeniero del proyecto de SETI tuvo una idea brillantemente colectiva, la cual sentaría las bases para su funcionamiento futuro. Se dio cuenta de dos hechos: que las computadoras ahora conectadas a internet pasaban tiempo ociosas y que había muchos usuarios conectados a Internet que estaban descargando salvapantallas de la red.
SETI estaba necesitando más tiempo de procesamiento para analizar las señales que recibía del espacio y su infraestructura disponible no le era suficiente, así que este ingeniero cayó en la cuenta que esto podría delegarse a millones, que como él, fuesen fanáticos del espacio y de la ciencia ficción, y por ello aceptaran descargar un programa que, operando como salvapantallas, decodificara segmentos de señales y los regresara en tiempo real a NASA. Este esfuerzo colectivo dio pauta para conectar la capacidad ociosa de terceros, y de alguna manera, es posible decir que de esta manera, la ciencia creó el crowdsourcing.
Actualmente se usan variaciones de estos modelos de colaboración para resolver problemas que van desde la composición de proteínas, hasta retos de diseño de innovación de producto. El poder de las ideas que vienen de afuera, de forma abierta, se descompone en múltiples pasos que son intervenidos con imaginación y libertad de aportación de cualquiera, no importando su formación profesional ni experiencia previa. Algunas veces lo que se busca es frescura; en otras, una solución con un modelo de restricciones muy específico. En cualquiera de los casos, lo que se privilegia es la novedad de argumentar sin visión de silo.
Las compañías, en sus esfuerzos por atraer ideas, crear productos o incluso, hacerse de insights, adoptan prácticas como los hackatones, en los que retos de diseño son intervenidos en sesiones de 48 horas para crear prototipos. Estos esfuerzos pueden ser valiosos si se conectan con el aprendizaje organizacional, con los equipos de producto o de servicios, y evolucionan a propuestas que reten la indiferencia por inercia que tan comúnmente se vive en las organizaciones.
Pero para evitar el escepticismo sobre la innovación a partir de procesos de crowdsourcing, es fundamental separar las acciones de marketing, relaciones públicas o responsabilidad social de la innovación en sí misma, y hacer que estas prácticas se conecten con estrategias de operación, desarrollo de negocios o planeación.
Las ideas pueden tener valor y potencial si los responsables del negocio las aprecian como elementos que redefinen, recomponen o reconocen elementos que no habían sido ensamblados previamente, y si son usadas para crear proyectos que ponen a prueba la configuración de recursos, tecnologías y el modelo de negocio o servicio para los consumidores futuros.
Los inventores deben integrarse a un proceso de escalamiento y desarrollo del concepto a prueba piloto, y no quedarse en el ciclo de mockup-diploma-premio.
Hay margen para repetir ejemplos como SETI e involucrar la capacidad ociosa de individuos, expertos, empresas y organizaciones para desarrollar ideas, productos y servicios. Hacer del usuario parte del proceso de innovación es una estrategia que necesita integrarse al ciclo del negocio, superando la barrera de la mera creatividad.
El modelo de colaboración puede segmentarse en fases, siendo la que proviene del crowd un semillero de potenciales inversiones de recursos (mentoreo, sprints de diseño, acceso a laboratorios, incubación externa, inversión semilla) que permita acelerar el ciclo de creación sin comprometer los recursos internos y sus prioridades estratégicas, y sin forzar la cultura, los hábitos y las rutinas de la organización.
Las iniciativas de innovación abierta son una etapa para transformar la cultura organizacional en una que experimente con ideas que estén en los márgenes de lo que es posible, deseable, y la cual se dirija a construir respuestas novedosas a los “¿por qué se tiene que hacer así?”.
Los participantes están comprometidos con crear aprendiendo junto con otros usuarios, a resolver eso que aún está pendiente a partir de la promesa de valor. Es un vehículo que facilita crear puentes entre los silos y la rigidez jerárquica.
La práctica de esta canasta de recursos fomenta un cambio gradual e incremental, y desarrollarla requiere de maduración y dedicación vinculante entre diversos tomadores de decisiones, para rendir resultados en forma de opciones y estrategias a ser exploradas.
Las organizaciones pueden generar beneficios, mucho más allá de los reputacionales, si activan capacidades para atraer y alienar a un público que se interese por cocrear aquello que puede llegar al mercado. Sus acciones son el eje que vincula el talento, dondequiera que se encuentre, cualquiera que este sea.
*Víctor Moctezuma es empresario y emprendedor social y fundador de iLab, cuyo trabajo es lograr que las empresas, universidades, gobiernos y personas, logren reinventarse haciendo que sus ideas sean rentables, sustentables y escalables.
Con más de 20 años de experiencia profesional y graduado de diversos programas de innovación y Emprendimeinto en MIT ha sido directivo en compañías multinacionales y reconocido como fellow por Ashoka Innovación Social.
